Le FSSD : un cadre pour naviguer dans la complexité… et agir

D’où vient le FSSD ?

Le FSSD (Framework for Strategic Sustainable Development) naît en 1989 d’un consensus de 70 scientifiques suédois. Leur point de départ : arrêter de traiter seulement les symptômes des crises environnementales et sociales, et remonter aux causes-sources de la non-soutenabilité.

Coordonnée par le cancérologue Karl-Henrik Robèrt, la démarche est depuis portée par une équipe de chercheurs à l’université de BTH (Suède) et sert de socle au Master Strategic Leadership Towards Sustainability depuis 2004.

Une de ses illustrations les plus connues, sans que le nom FSSD apparaisse, ce sont ces consignes dans les salles de bains d’hôtels invitant à réutiliser sa serviette. Elles viennent d’un travail mené dès 1994 par la chaîne scandinave Scandic Hotels, qui avait passé sa chaîne de valeur au crible des conditions de soutenabilité définies par le FSSD.

Un langage commun pour le donut de Raworth

Depuis 2017, l’économiste Kate Raworth a popularisé l’image du donut :

• un plancher social (12 dimensions à garantir pour une vie digne),

• un plafond environnemental (9 limites planétaires à ne pas dépasser).

Très utile pour penser la soutenabilité, ce modèle reste complexe à opérationnaliser au quotidien : 21 dimensions à intégrer, dans des systèmes déjà compliqués.

Le FSSD propose justement une méthode pour simplifier sans appauvrir :

• il s’appuie sur la science pour identifier les causes-sources des problèmes,

• il formule 8 conditions de durabilité (3 environnementales, 5 sociales) qui servent de “règles du jeu” pour analyser une activité, imaginer des solutions et arbitrer des stratégies.

En résumé : le donut pose le cadre macro, le FSSD donne un processus de pensée et des critères opérationnels pour agir dedans.

Trois “robinets” qui font déborder la baignoire

Côté environnemental, le FSSD part d’un constat simple :

• La Terre est fermée en matière (les mêmes atomes circulent depuis 4,5 milliards d’années).

• Elle est ouverte en énergie (le soleil apporte chaque jour largement plus que nos besoins).

• C’est la biologie qui rend ce système habitable, via les cycles du vivant.

La non-soutenabilité vient du fait que nous “ouvrons des robinets” que la biosphère ne peut pas gérer :

1. Extraction massive de métaux, minéraux et hydrocarbures depuis la croûte terrestre, plus vite que les capacités de dilution/stockage des écosystèmes.

2. Production de molécules que la nature ne connaît pas (CFC, PFAS…) ou en quantités ingérables (CO₂, méthane), qui s’accumulent dans la biosphère.

3. Destruction physique des écosystèmes (mines, carrières, artificialisation des sols…).

Les 3 conditions de durabilité environnementale du FSSD cadrent la façon de réduire progressivement ces flux, sans tomber dans une approche purement défensive ou culpabilisante.

Des besoins humains sans hiérarchie

Côté social, le FSSD s’appuie sur les travaux de l’économiste Manfred Max-Neef plutôt que sur la pyramide de Maslow.

Max-Neef identifie 9 besoins humains fondamentaux, non hiérarchisés (subsistance, protection, affection, compréhension, participation, loisir, création, identité, liberté). L’enjeu n’est pas de les classer, mais de regarder comment on cherche à les satisfaire, avec quels effets sur soi et sur les autres.

À partir de cette grille, le FSSD formule 5 conditions de durabilité sociale qui permettent de questionner :

• la façon dont le travail est organisé,

• la reconnaissance, la participation, le sentiment de justice,

• et plus largement la qualité des relations dans et autour de l’organisation.

L’intérêt : en posant ces questions dans une équipe, on fait remonter très vite les sujets RH, d’organisation et de gouvernance… sans passer par un audit lourd.

Un exemple concret : le Groupe Millet

Le cas du Groupe Millet illustre la puissance de ce cadre dans la durée.

Entreprise française de menuiserie (portes et fenêtres), basée près de Cholet, Millet s’engage dans la démarche FSSD dès 2005, sous l’impulsion de son dirigeant, Fabrice Millet. À l’époque, il se heurte à des réticences internes : on le voit comme un “dirigeant militant” qui risque de mettre l’entreprise en difficulté.

En travaillant avec le FSSD :

• L’entreprise revoit sa mission : “contribuer à l’amélioration de l’habitat en respectant l’environnement tout au long du cycle de vie”.

• Elle se considère responsable de l’amont à l’aval (matières premières, fabrication, usage, fin de vie).

• Elle met en place très tôt des solutions de logistique inversée pour récupérer les anciennes fenêtres, bien avant les lois sur la responsabilité élargie des producteurs.

• Elle repense la conception de ses produits (clippage plutôt que collage, séparation des matières, bois revalorisé, etc.).

• Elle anticipe les évolutions réglementaires (RE 2020) et consolide ainsi un avantage industriel.

Résultat : l’entreprise devient une ETI, double de taille, garde une croissance solide et renforce l’attachement de ses collaborateurs, qui ont le sentiment de transformer réellement leur métier, pas seulement de “faire de la RSE”.