La transformation des entreprises est aujourd’hui largement engagée. Les diagnostics sont posés, les outils se sont multipliés, et les directions disposent de cadres méthodologiques de plus en plus structurés pour aborder les enjeux climatiques, sociaux et économiques. Trajectoires carbone, limites planétaires, comptabilité extra-financière ou cadres stratégiques comme le FFSD : la boîte à outils existe mais encore faut-il choisir ses outils.
Transformer son entreprise : une question de cadre autant que de méthode
Au-delà des méthodes se pose la question du cadre dans lequel conduire cette transformation. Et avec quels effets réels sur les modèles économiques ? Certaines organisations privilégient un accompagnement individualisé, souvent conduit avec un cabinet, pour structurer leur réflexion en interne. D’autres font le choix de démarches collectives, en se confrontant à leurs pairs. Ainsi qu’à d’autres réalités sectorielles ou territoriales.
C’est ce qu’illustre le parcours de la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC) Massif Central. Plusieurs mois de rencontres collectives qui vont crescendo, un suivi individuel et in fine, des feuilles de route individuelles. Produites par les organisations participantes, elles formalisent leurs engagements. Accessibles à tous, elles délivrent les choix stratégiques, les renoncements assumés et l’évolution des business models vers des logiques dites régénératives.
La démarche individuelle : structurer et piloter une transformation interne
Les démarches de transformation conduites à l’échelle d’une seule organisation répondent à des besoins précis. Elles permettent de poser un cadre méthodologique clair, d’objectiver les enjeux et de hiérarchiser les priorités. Puis, de structurer une feuille de route adaptée aux contraintes internes.
Dans de nombreux cas, ces dispositifs produisent une montée en compétence rapide des équipes dirigeantes. Ils améliorent la lisibilité stratégique, la prise de recul et une capacité à piloter la transformation dans un périmètre maîtrisé. Ils offrent aussi un espace de travail sécurisé, parfois confidentiel. Particulièrement adapté au traitement de sujets sensibles ou à des phases amont de réflexion.
En revanche, conduites en individuel, ces démarches ne permettent pas de se confronter à d’autres approches de modèles économiques. Même si on peut imaginer que certains dirigeants complètent leur travail interne avec l’appartenance à l’un des nombreux réseaux professionnels du territoire.
La transformation collective : ce que montrent concrètement les feuilles de route
L’analyse des feuilles de route issues du parcours CEC Massif Central met en évidence plusieurs effets récurrents, directement liés au cadre collectif.
Un premier effet concerne la capacité à formuler explicitement des renoncements. OpenStudio, entreprise de services numériques spécialisée dans le développement de solutions web responsables et open source, inscrit dans sa feuille de route la décision de ne plus travailler pour certains secteurs jugés incompatibles avec une trajectoire régénérative, notamment des modèles de e-commerce à forte intensité carbone. L’entreprise formalise également une refonte de sa politique tarifaire, avec un taux journalier différencié selon le degré de maturité « régénérative » du projet concerné.
Riot House, société de production audiovisuelle intervenant pour des marques nationales et internationales, va jusqu’à poser la possibilité de renoncer à des clients si aucun scénario de communication compatible avec des imaginaires régénératifs ne peut être trouvé. Cette orientation n’est pas présentée comme une intention générale, mais comme une ligne stratégique explicitement assumée.
Dans ces deux cas, le cadre crée un espace d’émulation où ces renoncements peuvent être formulés, mis en débat et légitimés face à des pairs.
Et puis, il y a aussi l’idée sous jacente de la « contamination positive ». Sur son site, la CEC met en exergue la citation de Margareth Mead
“Ne doutez jamais qu’un petit groupe de personnes puisse changer le monde. En fait, c’est toujours ainsi que le monde a changé.”
Clarifier un cap qui engage réellement le modèle économique
Un autre effet récurrent des démarches collectives tient à la clarification d’un cap à long terme, qui engage le cœur du modèle économique.
Invers, entreprise agroalimentaire développant une filière d’élevage d’insectes en partenariat avec des agriculteurs du Puy-de-Dôme, formalise à l’issue du parcours un recentrage stratégique clair sur la substitution des farines de poisson dans l’aquaculture. Sa feuille de route précise un horizon 2035, des objectifs chiffrés et une ambition territoriale assumée. Faire de cette filière un levier de souveraineté alimentaire régionale et de juste rémunération des agriculteurs partenaires.
Dans un autre registre, l’ESC Clermont Business School, s’appuie sur le cadre de la CEC pour transformer un plan stratégique existant en un projet structurant. La feuille de route engage l’établissement sur l’intégration progressive d’une comptabilité triple matérialité dans sa gouvernance, sur une refonte profonde des contenus pédagogiques et sur une politique RH explicitement alignée avec une ambition régénérative.
Dans ces situations, le collectif agit comme un révélateur de cohérence, obligeant à aligner discours, stratégie, gouvernance et modèle économique.
Inscrire la transformation dans un rapport renouvelé au territoire
Les feuilles de route montrent également que la transformation collective favorise une ouverture explicite aux écosystèmes.
Assemblia, société d’économie mixte intervenant dans le logement social et l’aménagement urbain dans le Puy-de-Dôme et l’Allier, inscrit sa transformation dans une logique territoriale assumée. L’entreprise s’engage à devenir société à mission et à viser le zéro artificialisation nette. Elle veut faire de projets comme le quartier de la Fontaine du Bac un démonstrateur des transitions urbaines, sociales et environnementales. Sa feuille de route détaille des actions opérationnelles, des indicateurs de suivi et une mobilisation active des collectivités actionnaires et du monde HLM.
Ici, la transformation dépasse largement l’organisation elle-même. Elle est pensée comme une fabrique urbaine d’intérêt général, au service du vivant et du cadre de vie.
Ce que la transformation collective ne produit pas automatiquement
Les démarches collectives ne constituent ni des solutions clés en main, ni des garanties d’exécution. D’abord, elles demandent du temps et une forte disponibilité des dirigeants. Mais aussi une capacité d’exposition que toutes les organisations ne souhaitent pas ou ne peuvent pas toujours assumer. Elles ne remplacent ni l’expertise technique, ni l’accompagnement opérationnel ciblé. En revanche, elles produisent un effet spécifique : les arbitrages sont formulés, écrits, partagés et assumés dans un cadre de pairs. C’est précisément cet effet que certaines entreprises viennent chercher.
Cet article est basé sur une sélection de 5 exemples de feuilles de route. Il y en a 27, de tous secteurs confondus. Toutes n’ont pas le même niveau d’engagement. C’est sans doute aussi un enseignement de l’approche collective. Le principe de la participation à la CEC repose sur la formation d’un binôme, dirigeant + planet champion. Selon les statuts des participants, la capacité à embarquer aussi son conseil d’administration, toutes les équipes, … peut-être plus ou moins limitée et donc limitante pour l’ambition de la feuille de route.
Pour les voir toutes, c’est par ici
Et la CEC Massif Central recrute actuellement pour la prochaine session
Comprendre le cadre de la CEC : un parcours collectif, territorial et intersectoriel
La Convention des Entreprises pour le Climat repose sur un format spécifique, qui conditionne largement les effets observés dans les feuilles de route. Il ne s’agit ni d’un programme de formation classique, ni d’un accompagnement sur mesure comparable à une mission de conseil.
La CEC propose des parcours collectifs réunissant, sur un même territoire, des dirigeants et dirigeantes d’organisations issues de secteurs très différents. Cette diversité sectorielle est centrale : elle confronte chaque participant à des contraintes et à des modèles économiques éloignés des siens.
Le parcours s’étend sur plusieurs mois et alterne des temps de travail collectifs, des apports de connaissances sur les enjeux climatiques et systémiques, et des phases de réflexion propres à chaque organisation. Les dirigeants travaillent sur leur propre modèle, mais en permanence mis en miroir avec les trajectoires des autres participants.
