Par Damien Caillard
C’est une sorte de mise en abyme : le management des connaissances, ou KM (Knowledge Management), vise à structurer et optimiser les savoirs dans les organisations, que l’on peut résumer par “apprendre à apprendre”. Générations d’idées, partage entre les membres, recueils d’expériences, ouverture aux partenaires extérieurs, le KM est désormais une pratique académique et managériale reconnue.
Clermont a la chance de bénéficier d’un des principaux laboratoires de recherche en KM au niveau mondial, le Clerma – anciennement CRCGM, basé dans l’IAE Management à côté de Jaude. Pour preuve, c’est le Clerma – notamment avec l’Open Lab Exploration Innovation, animé par Pascal Lièvre – qui a accueilli le 12ème colloque international GECSO dédié au management de la connaissances. Un événement international qui s’est tenu du 18 au 21 juin dernier à Clermont. Nous y étions pour l’après-midi du 20 juin, au centre de recherche Michelin à Ladoux.
Interagir avec les communautés
Une des conférences les plus attendues était probablement celle de Patrick Cohendet, professeur à HEC Montréal et référence internationale dans le KM. Dans la grande salle multimédia de Ladoux, il a pu développer l’exemple d’UbiSoft à Montréal, expliquant pourquoi il faut manager les connaissances mais aussi les idées. Selon lui, les entreprises qui innovent doivent être à la fois en exploitation et en exploration, ce qui requiert des process adaptés et une organisation souple.
Le cas d’UbiSoft est très évocateur, puisque Patrick Cohendet le considère comme un succès, voire un modèle du genre. La clé du succès résiderait dans une organisation originale, dite “organique matricielle” : une entrée “projets” plutôt classique, croisée avec une entrée … “communautés”, privilégiant la pratique et l’informel. L’énorme avantage des communautés est que les membres se voient tout le temps, indépendamment des projets, et particulièrement en “off”, voire en mode hacking, “bidouille”, parfois avec des collègues concurrents (puisque les communautés transcendent les structures)
Patrick Cohendet devant les participants du colloque GECSO 2019
Le management d’UbiSoft a pu mettre en place une telle organisation souple, après une expérience matricielle classique qui fut un échec. “Un employé d’UbiSoft a un pied dans les projets, et un pied dans sa communauté” résume Patrick Cohendet. “C’est complètement accepté et même favorisé par la direction !”. Cette double identité implique que les employés soient fréquemment au contact – jusqu’à 1 jour par semaine – avec le fertile soil local, comme les festivals de musiques, les lieux créatifs, et qu’ils y développent leurs pratiques (appelées creative slack) par l’expérience, capitale pour accumuler le savoir.
Un exemple d’innovation ouverte
Cette organisation autour des communautés ouvre forcément les portes de l’entreprise au monde extérieur. Ainsi avec Assassin’s Creed, un des titres phares d’UbiSoft : les communautés de développeurs ont co-créé le jeu avec des communautés d’historiens, plus académiques, qui y voyaient une opportunité unique de visualiser des scènes et des sites historiques avec une grande véracité. A tel point qu’ils en ont développé une spin-off de jeux pédagogiques. “La frontière de la firme dépend de l’interaction des communautés”, souligne Patrick Cohendet, qui parle du jeu vidéo comme “plateforme d’expérience partenariale” .
« La frontière de la firme dépend de l’interaction des communautés » – Patrick Cohendet
C’est donc typique de l’innovation ouverte, qui fait le pari de l’interaction avec les acteurs et communautés extérieures à l’entreprise pour enrichir le processus d’innovation. Dans la structure “organique matricielle” d’UbiSoft, l’objectif est de “capter les idées disruptives et de les intégrer rapidement dans l’organisation” pour Patrick Cohendet. Les structures informelles, les communautés, doivent ici d’abord échanger et construire de la connaissance et des idées nouvelles en lien avec des acteurs extérieurs : c’est leur but premier. Les structures formelles, par la suite, prennent le relais de l’exploitation. Et l’attachement culturel à la firme permet de garder la continuité entre les deux.
Une danse générative entre formel et informel
L’intervention de Patrick Cohendet se termine en généralisant les bonnes pratiques des écosystèmes d’innovation efficaces. Ceux-ci, affirme-t-il, sont composés de deux “groupes d’acteurs” indispensables à l’innovation : d’une part, l’upperground qui regroupe les acteurs institutionnels et corporate “classiques”, incluant les mondes académique et de la recherche. D’autre part, l’underground, royaume des communautés de pratique, très informel, composé d’individus qui développent des expériences souvent informelles et par là-même leur créativité.
Ainsi, selon Patrick Cohendet, les écosystèmes qui réussissent – et de citer la Silicon Valley ou Montréal – parviennent à développer les interactions entre ces deux univers qui peuvent, autrement, s’ignorer totalement ! C’est le rôle du middleground, un monde intermédiaire fait d’acteurs à la fois formels (clubs, associations, laboratoires, événements …) et informels (puisqu’ils doivent s’adresser aux individus de l’underground et de l’upperground). La clé ? “Préparer le terrain fertile de la communauté : développer les lieux, les temps, les instances de rencontre. Écouter les signaux faibles. Proposer des dispositifs d’échange. Valoriser les idées créatives, favoriser l’endorsement, les creative commons, etc.” pour Patrick Cohendet. Les acteurs du middleground doivent avant tout favoriser les rencontres, avec des espaces, des projets, des événements qui lui sont dédiés. “Il faut tout le temps coupler les process d’exploitation et d’idéation” conclut-il. “C’est le rôle du management des connaissances.”
Pour en savoir plus : Patrick Cohendet a publié un ouvrage sur les Communautés d’Innovation, disponible dans toutes les bonnes librairies
Interview vidéo réalisée le 20 juin 2019. Merci à Patrick Cohendet pour sa disponibilité, à Pascal Lièvre, Eléonore Merour, et toute l’équipe de l’Open Lab et du Clerma pour l’organisation, et à Nicolas Dubuc et son équipe pour leur accueil à Ladoux !
Un département KM chez Michelin
Plus tôt dans l’après midi, c’était Nicolas Dubuc, Chief knowledge and technology intelligence officer – et notre hôte pour l’après-midi – qui avait présenté l’organisation du KM dans la firme clermontoise. Dans une entreprise connue pour ses brevets et la puissance de sa R&D, il s’est avéré que le savoir ne circulait pas si bien que ça et qu’il y avait de nombreux champs d’optimisation. “On irait beaucoup plus vite si on pouvait bénéficier de travaux de recherche existants” résume Nicolas Dubuc pour rendre compte de l’état d’esprit avant la mise en place d’une vraie stratégie KM. “[Mais] il y a différentes formes de connaissances. Le KM doit nous permettre de manager ces différences, faciliter les échanges, le partage et la capitalisation.”
Intervention de Nicolas Dubuc, résumant la stratégie KM de Michelin
Ainsi s’est donc structuré le management des connaissances chez Michelin : des années 2000 où la période était dite “documentaire”, plutôt marginale et à la valeur ajoutée discutable. A tel point que les “rapports de synthèse” produits par les chercheurs étaient en baisse importante. Il a fallu lancer un plan d’action vers 2009 pour améliorer les pratiques des managers. Ce fut “une prise de conscience des connaissances tacites” selon Nicolas Dubuc : mise en place d’un wiki (Bibliopédia) en 2009, utilisation d’outils collaboratifs, “recueils d’expertise” pour aider les experts à formaliser leurs connaissances …
En 2015, on peut parler de mise en place d’une filière d’expertise, à travers des process pyramidaux permettant de “raffiner”, par étapes, la connaissance dans l’entreprise, et de la mettre à disposition. Dans cette filière sont identifiés des Michelin Fellows sur le KM, partout dans le monde. Ce sont des gens “qui, par [leurs] connaissances, contribuent à la réussite du groupe, et qui ont une carrière gérée de la même manière qu’un ingénieur ou qu’un responsable projet transverse” résume Nicolas Dubuc. En 2017, Jean-Dominique Senard insiste sur l’importance de la transmission du savoir-faire. La mémoire scientifique doit être un vrai outil de travail, dynamique, et pas juste un stockage de connaissances. Nicolas Dubuc parle alors d’approche brain-to-brain, mettant l’humain au centre du dispositif et visant à optimiser le transfert des savoirs. “Le KM doit aujourd’hui développer une culture et un environnement mondial pour que toutes les connaissances soient formalisées, actualisées, accessibles et mobilisables de façon sécurisée, pour aider à la prise de décision stratégique.”
Un tel poster n’a pu être rendu possible que par des années de travail de formalisation et de retour d’expérience en KM au sein de Michelin
Donner du sens à la transmission, construire une compréhension mondiale pour Michelin, développer les capacités à apprendre … les outils se mettent en place rapidement depuis quelques années : formations dédiées en KM, boîtes à outils, infrastructures techniques, parcours d’intégration prenant en compte la gestion des connaissances sont désormais la norme. “On sait que nos métiers évoluent très vite, que les formes de connaissances changent, que les domaines sont extrêmement divers et variés” conclut Nicolas Dubuc. “Quel est le point commun entre les matériaux biosourcés, la thermo-dynamique, le numérique …. ? On doit se préparer à apprendre !”
