A l’occasion de la deuxième édition de LUX, deux enseignants-chercheurs relient les bifurcations professionnelles observées dans les industries culturelles et créatives à des transformations plus profondes du travail, de la gouvernance et des compétences.
Après les témoignages de professionnels qui transforment leurs pratiques dans l’audiovisuel, la photographie, l’événementiel ou la gestion de lieux culturels (lire l’article), une autre table ronde de LUX proposait un pas de côté. Émilie Bourlier-Bargues et Nathan Ben Kemoun, enseignants-chercheurs à Clermont School of Business et membres du CleRma, ont donné un cadre de lecture à ces trajectoires. Leur point commun : les transitions écologiques et sociales ne se limitent pas à des ajustements techniques. Elles obligent à repenser la manière de “faire organisation”, depuis la stratégie jusqu’aux métiers de terrain.
LUX, un temps de relecture pour comprendre les transformations en cours
LUX, événement porté par Le Damier, met en discussion les transformations des industries culturelles et créatives et les compétences associées.
Dans ce cadre, la table ronde consacrée aux modèles d’organisation posait une question directe : qu’est-ce qui est réellement bousculé dans les organisations par l’enchevêtrement des transitions écologiques, sociales et économiques.
Ce texte s’inscrit en écho au premier article, centré sur des trajectoires individuelles. Cette fois, il s’agit de mettre en perspective : pourquoi ces changements de métier apparaissent, et ce qu’ils révèlent des organisations.
Comprendre l’anthropocène pour changer de cadre
Émilie Bourlier-Bargues ouvre par une notion qui structure aujourd’hui de nombreux travaux : l’anthropocène. Elle renvoie à une période où l’activité humaine a des effets nets sur les équilibres du “système Terre” : sols, eau, air, océans, biodiversité.
Dans ce cadre, la transition écologique des organisations commence par une étape rarement simple : comprendre ce que fait réellement une activité, en amont et en aval de l’entreprise. L’enjeu n’est pas seulement de “penser hors de la boîte”, mais de replacer l’activité à l’intérieur d’une boîte plus large : celle des limites biophysiques.
Elle mobilise ici l’approche des limites planétaires, popularisée par le Stockholm Resilience Centre, pour décrire une méthode : situer son activité, identifier les principaux impacts, puis seulement ensuite discuter des choix de transformation.
Ce raisonnement rejoint un constat souvent entendu dans les lieux culturels : mesurer n’est pas une fin, mais une entrée. Un bilan carbone agit comme une photographie à un instant donné. Il peut déplacer les priorités, notamment lorsqu’il révèle que l’essentiel de l’impact ne se joue pas là où l’on regarde d’abord.
Du sens au travail à l’écœurement : quand la transition part du terrain
Nathan Ben Kemoun aborde le sujet depuis un secteur précis : le cinéma et l’audiovisuel. Il s’appuie sur une enquête portant sur quarante-quatre productions pionnières engagées dans une démarche d’écoproduction, en lien avec l’association Ecoprod.
Il replace cette dynamique dans un contexte de régulations successives. Après l’intégration d’obligations liées à la prévention du harcèlement, puis l’organisation des tournages sous contrainte sanitaire, l’enjeu écologique apparaît comme une nouvelle couche de transformation.
Mais il souligne un point décisif : cette transformation ne vient pas seulement des institutions. Elle peut aussi venir du terrain. Des métiers en prise avec la matérialité des tournages, comme la régie, les décors ou les costumes, identifient les incohérences et portent la question : peut-on continuer à produire comme avant. Dans cet espace, l’écœurement devient un déclencheur, au même titre que la recherche de cohérence professionnelle.
Gouvernance : l’émergence d’un activisme interne
Émilie Bourlier-Bargues décrit l’apparition de collectifs de salariés (voir Les Collectifs) qui se structurent à l’intérieur des entreprises pour pousser les enjeux de transition. Ce phénomène, récent, s’inscrit en marge des canaux traditionnels du dialogue social. Il ne s’agit pas d’un activisme frontal. Il repose sur un équilibre : faire avancer les sujets sans se placer dans une logique de confrontation permanente. Le facteur déterminant devient alors la culture managériale. Certaines organisations laissent un espace de “parole critique” et créent des conditions de remontée d’informations. D’autres étouffent la dynamique.
Ce point fait écho à de nombreuses trajectoires individuelles. Quand l’organisation ne laisse pas de place à cette discussion, la sortie devient une option. Quand elle l’accepte, la transformation “de l’intérieur” devient possible.
Le risque de la délégation : une personne ne peut pas porter la transition seule
Sur les compétences, Nathan Ben Kemoun cite une figure émergente : l’éco-référent ou l’éco-référente de tournage. Le dispositif vise à structurer une responsabilité écologique dans la production audiovisuelle. Le constat, cependant, est ambivalent. L’éco-référent concentre une charge lourde, avec des contrats parfois précaires et une légitimité fragile. Dans plusieurs situations rapportées, il ou elle se retrouve cantonné à des tâches peu reconnues, ce qui limite sa capacité d’influence.
Émilie Bourlier-Bargues fait un parallèle avec d’autres secteurs : dans certaines entreprises, la transition est déléguée à une direction RSE. Le sujet devient alors un dossier parmi d’autres. La compétence se centralise. Et si la personne s’épuise ou part, une partie de l’expertise disparaît avec elle.
La transition ne devrait pas tenir sur un poste. Elle implique une diffusion des compétences et un ancrage stratégique, sinon elle reste périphérique.
Le court terme comme contrainte structurelle
L’un des nœuds évoqués concerne la temporalité. Dans l’audiovisuel, les rythmes de production se resserrent. Les contraintes budgétaires augmentent. La marge d’erreur est faible. Nathan Ben Kemoun insiste sur un levier : la préparation. L’écoproduction demande plus d’anticipation, donc du temps, donc du financement. Réemploi, sourcing local, partenariats avec des ressourceries : ces logiques n’entrent pas “au dernier moment”.
Il ajoute une critique intéressante : les organisations comptent surtout les coûts additionnels. Elles voient moins les coûts évités, par exemple lorsqu’une scène est réécrite, simplifiée ou supprimée. Ce décalage comptable rend la transition moins lisible et peut freiner l’arbitrage.
Éditorial : réapprendre à raconter avec moins de matière
Pour les industries culturelles et créatives, la discussion ne se limite pas à la logistique. Elle touche aussi au récit. Nathan Ben Kemoun évoque la relecture environnementale des scénarios: relier une scène à son coût matériel, puis se demander si elle est indispensable.
Il cite des exemples classiques : pluie de cinéma, stades remplis, cascades, explosions. Ces choix produisent parfois quelques secondes à l’écran, mais mobilisent une matérialité lourde. L’enjeu devient alors créatif : suggérer plutôt que montrer, travailler le hors-champ, déplacer l’effet spectaculaire sans perdre la force narrative.
Ce déplacement répond à une question plus large : quels imaginaires la culture entretient, et avec quels effets indirects. L’exemple de certains films ayant modifié durablement des comportements touristiques ou des marchés d’espèces illustre cette responsabilité.
Les témoignages racontaient des bifurcations. La table ronde explique leur arrière-plan.
D’abord, un changement de cadre : comprendre l’activité dans les limites du vivant.
Ensuite, une tension professionnelle : l’écœurement, la cohérence, le sens au travail.
Puis, une question organisationnelle : gouvernance, écoute, capacité de remontée.
Enfin, un enjeu de compétences : la donnée, la coordination, la diffusion des responsabilités.
En creux, une conclusion : changer de métier n’est pas seulement une décision individuelle. C’est souvent une réponse à des organisations qui se transforment trop lentement, ou qui ne savent pas encore comment se transformer.
