Le Connecteur a couvert nombre d’événements, interviewé une multitude d’acteurs, participé et rendu compte de dizaines de conférences … une extraordinaire matière pour une lecture transverse et consolidée., nourrie d’expériences de terrain et d’expertises reconnues.
La start-up recherche souvent un premier client, une référence, des données ou un terrain d’expérimentation. Le grand groupe cherche de nouvelles solutions, des compétences et une capacité à explorer rapidement.
Sur le papier, leurs intérêts semblent complémentaires. Dans les faits, leurs rythmes, leurs procédures et leur rapport au risque sont très différents.
Les expériences racontées par Le Connecteur permettent d’identifier quelques conditions pour éviter que la collaboration ne s’arrête après un pitch ou un premier rendez-vous.
1. Partez d’un besoin identifié
Une grande entreprise ne peut pas mobiliser durablement ses équipes autour d’une solution simplement parce qu’elle paraît innovante.
Lors de Boost Mobilitech, les start-up ont pu échanger avec des grands groupes autour de problématiques liées à la mobilité. La qualité des échanges reposait notamment sur la présence de représentants capables d’exprimer un intérêt au nom de leur organisation.
La start-up doit aussi comprendre à quel stade se trouve le grand groupe dans sa pratique de l’open innovation. Un groupe qui cherche surtout à acculturer ses équipes ne donnera pas forcément la même suite à un test qu’un groupe qui cherche explicitement à générer du chiffre d’affaires ou industrialiser une innovation.
Le conseil : formulez clairement le problème auquel la solution répond et identifiez le métier directement concerné dans le grand groupe.
2. Trouvez un sponsor interne
Une personne intéressée ne dispose pas toujours du pouvoir nécessaire pour engager son entreprise. Chez Michelin, l’Incubator Program Office (ancien nom du Michelin Innovation Lab) a notamment servi d’interface entre l’écosystème entrepreneurial et les différentes entités internes. L’un des enjeux restait de trouver l’équipe la plus légitime pour porter le partenariat.
Le conseil : cherchez une personne qui comprend la solution, bénéficie du problème résolu et peut mobiliser les décideurs, les utilisateurs et les fonctions support.
3. Vérifiez le mandat de vos interlocuteurs
Une rencontre peut être intéressante sans déboucher sur une décision si les représentants du grand groupe n’ont pas la capacité d’engager une suite.
À Boost Mobilitech, les organisateurs soulignent l’importance d’avoir réuni les bonnes personnes, avec l’écoute et le mandat nécessaires pour exprimer un intérêt.
Le conseil : demandez rapidement qui décide du test, du budget et d’une éventuelle généralisation.
4. Acceptez la différence de rythme, sans la subir
Une start-up peut devoir sécuriser rapidement son chiffre d’affaires. Un grand groupe fonctionne avec des budgets, des validations, des achats et des procédures juridiques qui prennent davantage de temps.
Les participants à Boost Mobilitech résumaient cette difficulté ainsi : la start-up ne peut pas toujours attendre six mois, tandis que le grand groupe ne peut pas nécessairement engager immédiatement une dépense importante.
Le conseil : construisez dès le départ un calendrier réaliste et identifiez les décisions intermédiaires qui permettront au projet de continuer à avancer.
5. Commencez par un périmètre et un risque maîtrisés
Un premier test doit être assez limité pour réduire le risque, mais assez proche des conditions réelles pour produire une décision. Il faut garder à l’esprit qu’un petit projet peut représenter une dépense limitée pour un grand groupe, mais une part importante de la trésorerie ou des ressources d’une start-up.
Paul Pinault, entrepreneur et collaborateur de Michelin à ce moment là, soulignait qu’un contrat ou une première référence peut suffire à lancer l’activité d’une jeune entreprise, tandis qu’un risque de quelques dizaines de milliers d’euros peut rester limité à l’échelle d’un grand groupe.
Exemple ancien mais démarche d’actualité, Exotic Systems, fondée par Guillaume Blanc, a d’abord accompagné Michelin sur des preuves de faisabilité avant d’aller vers des produits industrialisés. Cette progression a permis à la PME de développer sa maîtrise de la chaîne de valeur.
Le conseil : définissez ce que le test doit démontrer, auprès de quels utilisateurs et dans quelles conditions. Ne transférez pas l’essentiel du coût et du risque du test vers le partenaire le plus fragile..
6. Clarifiez ce que chaque partenaire apporte
La relation ne doit pas se limiter à « la start-up apporte l’innovation et le grand groupe apporte l’argent ». La start-up peut apporter une technologie, de la rapidité ou une expertise. Le grand groupe peut apporter des connaissances métier, des données, des capacités industrielles, un accès au marché ou une première référence.
Dans le partenariat entre Exotic Systems, Michelin et Limagrain, la PME disposait de compétences dans les objets connectés, tandis que son environnement réunissait des acteurs agricoles, des centres de recherche et des industriels capables de l’aider à se positionner sur ce marché.
Le conseil : écrivez les contributions, responsabilités et bénéfices attendus de chaque partenaire.
7. Alignez les critères de réussite avant de commencer
Une collaboration peut sembler réussie pour la start-up et décevante pour le grand groupe simplement parce que les deux parties n’évaluaient pas la même chose.
Le Club Open Innovation Auvergne, que portait Le Connecteur, a identifié plusieurs niveaux de maturité des démarches d’open innovation. Certaines entreprises cherchent d’abord à mieux connaître leur écosystème ou à faire évoluer leur culture interne. D’autres attendent des résultats plus directement liés au développement de nouveaux produits, à l’industrialisation ou au chiffre d’affaires.
Le conseil : avant de lancer le test, mettez noir sur blanc ce que chacun considère comme un résultat utile : apprentissage, validation technique, adoption par les utilisateurs, réduction d’un coût, délai de mise sur le marché, commande ou déploiement.
8. Préparez la suite avant la fin du test
Même dans les entreprises expérimentées, il reste des obstacles internes pour intégrer les innovations dans les business units. La capacité à aller au-delà du POC fait d’ailleurs partie des indicateurs de maturité évoqués. Une preuve de faisabilité réussie ne devient pas automatiquement une commande.
Il faut anticiper :
- le processus d’achat
- l’intégration technique
- le budget
- les volumes
- la propriété intellectuelle
- la maintenance
- les capacités de production de la start-up.
Le conseil : avant même le lancement du POC, identifiez qui prendra la décision de déploiement, quel budget sera nécessaire, quelles fonctions devront valider la solution et quels résultats elles attendront.
Pour commencer
La start-up et le grand groupe peuvent établir ensemble une fiche de cadrage précisant :
- le problème ;
- le sponsor interne ;
- le périmètre du test ;
- le calendrier ;
- les contributions ;
- les critères de réussite ;
- la décision attendue à la fin.
Une bonne collaboration ne repose pas sur la disparition des différences entre les deux organisations. Au contraire, elle se nourrit de leur capacité à les rendre visibles et à organiser le travail malgré elles.
