Après “Changer son métier sans le quitter”, une autre dynamique émerge dans les grandes organisations : celle des collectifs de salariés qui choisissent de transformer leur entreprise de l’intérieur plutôt que de la quitter. Il y a quelques années, la bifurcation semblait passer par le départ. Se reconvertir, changer de secteur, retrouver un alignement entre convictions écologiques et activité professionnelle. Aujourd’hui une troisième voie s’esquisse. Celle de salariés qui restent — et s’organisent.
Dans de nombreuses entreprises, des collectifs de salariés, des “green teams” ou des communautés transverses émergent. Leur objectif n’est pas de contester frontalement, mais d’infléchir les décisions, d’ouvrir des espaces de discussion et d’accélérer la transition écologique et sociale. Longtemps diffus et peut-être surtout non coordonné et donc peu visible, ce mouvement semble prendre une ampleur nouvelle.
Des initiatives dispersées à un phénomène international
Le phénomène dépasse largement quelques entreprises pionnières. En Europe, des réseaux comme Work for Climate structurent des communautés inter-entreprises. En France, de nombreux collectifs sont nés dans le sillage de la Fresque du Climat, de la Convention des Entreprises pour le Climat ou encore des Shifters. Les “Green Teams” se multiplient. Certaines restent informelles. D’autres sont reconnues – voire embarquées- par les directions RSE.
Les formes varient mais surtout les objectifs. Deux grands axes se distinguent: ceux qui cherchent à embarquer leurs collègues et développent des outils de sensibilisation (on pense souvent aux Fresques diverses et variées ou tout autre challenge) et ceux qui voudraient infléchir la stratégie de l’entreprise, son modèle d’affaire, … On voit ainsi des groupes de salariés interpeller ou questionner leur direction sur l’empreinte carbone de certaines activités, des contrats controversés, ou sur l’adéquation entre discours et actes…
Le point commun : agir sans quitter le navire et contribuer à transformer.
Les collectifs de salariés, d’initiatives isolées à mouvement structuré
En France, cette énergie s’est structurée à partir de 2021 autour par exemple de l’association Les Collectifs (lien). Le Connecteur a interviewé Massimo Goyet, coordinateur projets et communication de l’association. À l’origine, 27 collectifs publient une tribune dans Les Échos. Leur conviction : la transition écologique ne se fera pas sans les entreprises, et les salariés peuvent jouer un rôle d’accélérateur. Quatre ans plus tard, le réseau revendique plus de 300 entreprises parties prenantes de la communauté et environ 130 collectifs matures issus de 130 organisations différentes. Le tout représentant près de 11 000 salariés.
Le rôle des Collectifs se structure autour de 3 enjeux principaux : connecter et faire grandir les initiatives existantes, développer des initiatives communes et plaider publiquement pour des entreprises responsables.
Pour cela, le réseau cherche à outiller les salariés engagés, favoriser le partage d’expérience et accompagner les démarches naissantes. Il a développé des outils à destination de ces communautés intra entreprises :
un Atlas des actions recensant plus de 80 initiatives concrètes, pour donner des idées.
un Passeport collectif pour aider à clarifier la posture et organiser le dialogue avec la direction, pour s’outiller et être solide.
des communautés locales (dont une à Clermont-Ferrand).
Ce qui était au départ une somme d’initiatives isolées devient progressivement un écosystème structuré.
Michelin : quand les collectifs de salariés investissent les espaces existants
À Clermont-Ferrand, évidemment, il y a un collectif chez Michelin, One Planet. Hacer Us et Benoit Chehere participaient à l’un des webinaires de partage d’expérience des Collectifs. Son titre « Convaincre sa direction et faire un business case« . Le témoignage illustre une stratégie particulière. Celle d’investir les espaces déjà ouverts par l’entreprise. Tous les deux mois, la direction organise un webinaire de questions-réponses avec les salariés. Le collectif a choisi d’y intervenir avec ce qu’il appelle des “questions impertinentes”.
« Des questions qui peuvent piquer un peu », explique Benoît. Mais, précise-t-il, « pour poser une bonne question impertinente, il faut être un peu pertinent ». Autrement dit : travailler le sujet, partir de faits, pointer des incohérences réelles…
Par exemple, pourquoi connaît-on précisément les indicateurs financiers mais pas l’empreinte carbone globale ou encore comment continuer d’attirer les jeunes diplômés appelant à bifurquer sans rendre visibles les trajectoires climatiques ?
Les questions sont préparées collectivement en amont mais pendant le webinaire, c’est un membre qui la pose en son nom propre. Les autres soutiennent via les “likes”.
« J’y vais les gars, mais j’espère que vous allez liker ma question », raconte Hacer. Ce soutien coordonné rend la question visible et montre qu’il ne s’agit pas d’une préoccupation individuelle.
Après une séance « tendue »- d’après les feedbacks de son entourage- durant laquelle il avait posé plusieurs questions piquantes, Benoît reçoit un message du numéro deux du groupe : « Surtout continuez avec vos questions, on en a besoin ».
L’objectif n’est pas d’obtenir une réponse immédiate. C’est de créer un espace de réflexion publiquement.
Accélérateur de transformation… et ligne de crête permanente
Les collectifs de salariés jouent souvent un rôle d’accélérateur. Ils identifient des angles morts, poussent des projets avec plusieurs années d’avance et servent parfois de garde-fou face au greenwashing. Mais faire vivre un collectif dans le temps reste l’un des défis majeurs.
La majorité des membres agissent hors fiche de poste. Le temps investi n’est pas toujours (pas souvent?) reconnu dans les objectifs annuels. La question de la pérennité revient régulièrement : comment durer sans s’épuiser ? Comment continuer à mobiliser lorsque l’enthousiasme des débuts retombe ? Les dynamiques reposent souvent sur quelques personnes motrices. Lorsque celles-ci changent de poste ou réduisent leur engagement, le collectif peut ralentir. La difficulté n’est pas tant de lancer une initiative que de l’inscrire dans la durée.
Autre tension : la posture.
Faut-il coopérer étroitement avec la direction pour obtenir des avancées concrètes ? Ou maintenir une distance critique pour préserver son indépendance ?
Le contexte extérieur complique également l’équation. Depuis deux ans, le discours sur la transition écologique connaît un reflux. Dans certains secteurs, la priorité est de nouveau donnée à la compétitivité ou à la rentabilité à court terme. Les critiques contre les politiques climatiques se multiplient. Ce backlash écologique n’est pas sans effet en interne (lire l’article des Collectifs) : il fragilise la légitimité des démarches et rend certaines prises de parole plus sensibles.
On observe également une sociologie particulière : les collectifs sont majoritairement composés de cadres, plus autonomes dans la gestion de leur agenda, et largement portés par des femmes. Cette configuration interroge la représentativité et la répartition de la charge. Enfin, environ un tiers des collectifs proviendraient désormais directement des directions RSE. Cette hybridation facilite parfois l’action. Elle pose aussi une question plus délicate : jusqu’où peut-on interpeller quand on est partiellement intégré ?
Rester pour transformer suppose donc une ligne de crête : être constructif sans devenir décoratif, tenir dans la durée sans s’épuiser, coopérer sans se diluer – et parfois avancer à contre-courant.
Transformer son entreprise sans la quitter
Ces collectifs ne promettent pas une révolution. Ils proposent une transformation patiente, organisée, parfois inconfortable.
Changer son entreprise sans la quitter en poussant les « murs » de son périmètre d’action, en créant des espaces de dialogue là où ils n’existaient pas, en embarquant autour de soi…
Pour de nombreux cadres engagés, cette voie offre une alternative au départ : un engagement professionnel qui s’exerce à l’intérieur même de l’organisation.
