Face à une économie en constante évolution, les entreprises doivent s’adapter et innover afin de rester compétitives. Mais comment le faire sans risque tout en poursuivant son activité ? Outil d’innovation interne, l’intrapreneuriat est un levier stratégique pour explorer et développer de nouvelles idées (lire aussi notre article « Quelles KPI pour les démarches d’Open Innovation?« ). Décryptage avec Marc Evangelista à l’occasion de la Clermont Innovation Week.
Être amoureux du problème …
« Pour entreprendre en interne de manière pertinente, il faut être amoureux des problèmes. Ensuite, on cherche des solutions ».
Marc Evangelista, ancien directeur du Michelin Innovation Lab, aujourd’hui chargé de mécénat de compétences à la Clermont School of Business répète cette idée devant la soixantaine de spectateurs venus assister à la conférence qu’il présente dans le cadre de la Clermont Innovation Week. Une fois ces problèmes identifiés, une autre question se pose : comment y trouver des solutions innovantes tout en poursuivant en parallèle le développement de son activité ? En effet, Marc Evangelista le reconnaît, toutes les entreprises n’ont pas le luxe d’avoir des équipes dédiées à l’innovation et encore moins un incubateur comme Le Michelin Innovation Lab dont l’objectif depuis 2014 est d’encourager l’innovation au sein de l’entreprise, en collaboration avec des partenaires extérieurs.
Pourtant le formateur l’assure : l’intrapreneuriat est outil pertinent et efficace. « L’idée c’est de donner aux collaborateurs les moyens d’identifier un problème, de le traiter et de chercher des solutions afin de développer un nouveau business, un nouveau produit ou un nouveau service », précise-t-il. Facile pour des grands groupes comme Michelin qui « peuvent se le payer » lui a-t-on souvent rétorqué. Mais pas impossible pour des PME ou des ETI assure le spécialiste.
« Le problème ce n’est pas d’avoir des idées, les collaborateurs en ont beaucoup. Le problème c’est de mettre en place la machine pour les traiter en interne », précise Marc Evangelista. Pour cela, mieux vaut ne pas se lancer les yeux fermés mais en suivant une méthode éprouvée afin de donner toutes ses chances à cette phrase d’exploration. Objectif : créer un cadre pour que les collaborateurs se sentent libres de proposer des idées et ainsi créer une dynamique interne d’innovation porteuse. « Ils ont besoin de savoir comment leurs idées vont être reçues et accompagnées. »
Définir une intention
Premier principe : Définir une intention. « La question à se poser c’est : pourquoi voulez-vous innover ? », explique Marc Evangelista. Les raisons peuvent-être multiples : développer de nouveaux produits ou encore se positionner sur un autre marché. « En 2012, la question que l’on s’est posée chez Michelin était la suivante : Est-ce que les pneumatiques peuvent suffire à soutenir la croissance du groupe ? » Une question très ouverte qui a été affinée au fur et à mesure. Cette étape, essentielle, permet d’éviter que les collaborateurs ne partent sur des pistes trop éloignées des questionnements centraux de l’entreprise.
Chez Somfy, groupe industriel français, leader dans la motorisation et l’automatisation des ouvertures de l’habitat, le besoin de structurer l’intrapreneuriat s’est fait sentir il y a 6 ans. « Il y avait une profusion d’idées et de projets qui n’arrivaient pas à terme ou n’étaient pas rendus à l’heure. Les salariés perdaient leur fierté à innover alors que les clients demandaient plus d’innovation », se souvient Emmanuel Joumard, vice-président de l’innovation au sein du groupe. Il décide alors de proposer un process pour encadrer l’innovation. Pour le développer, il rencontre des décideurs, des chercheurs afin de s’inspirer des méthodes existantes dont celle présentée par Marc Evangelista. C’est ainsi qu’est né Explore, un programme entrepreneurial pour soutenir l’innovation au sein du groupe.
Établir les règles du jeu
Deuxième principe : définir des règles du jeux précises et strictes. Il s’agit d’indiquer aux collaborateurs le temps dont ils disposent pour se dédier à l’exploration de leur idée. Par exemple, un jour par semaine pendant six mois. C’est à ce moment-là que le chef d’entreprise évalue les pertes acceptables, c’est-à-dire ce qu’il est prêt à perdre en déroutant un salarié du processus de développement vers la recherche. « Une fois qu’elles sont définies, il faut s’y tenir. Ensuite, on fait un point avec le salarié qui doit nous vendre du rêve afin que l’on décide si on lui donne les moyens de continuer », détaille Marc Evangelista.
Mettre en place un « funnel » d’innovation
Troisième principe, mettre en place un funnel d’innovation, une sorte d’entonnoir qui permet de sélectionner les idées. Depuis la mise en place du programme Explore, le groupe Somfy dispose d’une plateforme sur laquelle les salariés peuvent déposer des idées en répondant à des questions. « Tous les mois, les 4 portefeuilles d’idées sont passés en revue et nous décidons ensuite lesquelles entreront dans la phase suivante », précise Emmanuel Joumard. Les idées sélectionnées intègrent ensuite une phase d’innovation au cours de laquelle leur désirabilité, leur faisabilité et leur viabilité sont évaluées. Un ou deux salariés sont mobilisés un à deux jours par semaine. A l’issue de cette phase d’un à six mois, les salariés présentent leur idée devant des représentants du groupe. S’ils sont convaincants, leur idée glisse vers la phase de maturation (3 à 6 mois), puis vers l’incubation (3 à 6 mois).
Trouver un sponsor
Avant d’initier la phase d’incubation, Marc Evangelista et Emmanuel Joumard insistent : il est nécessaire d’être soutenu par un sponsor solide qui va prendre en charge l’exploration et poursuivre son développement. « Il s’agit d’un manager, proche du CEO capable de prendre des décisions importantes afin d’ancrer l’innovation au sein de l’entreprise ou lui permettre de changer de direction si cela est nécessaire », précise Marc Evangelista. Au total le temps de trajet d’une idée varie entre 1 an et 18 mois.
Former les salariés
En parallèle, Marc Evangelista et Emmanuel Joumard sont unanimes : il est essentiel de former les équipes. En effet, explorer ne s’improvise pas et les salariés ont besoin d’être accompagnés. « Il est nécessaire de former les salariés à ces méthodes qui visent à « tomber amoureux du problème » avant de trouver la solution », explique le vice-président innovation de Somfy. « L’objectif c’est de leur faire acquérir une culture de l’innovation afin de libérer leur énergie et leur créativité. »
Et si ça ne fonctionne pas ?
Évidemment, le processus d’exploration n’est pas un long fleuve tranquille et, rien ne garantit qu’une idée va aboutir. « Explorer n’est pas simple. J’ai failli démissionner du lab plusieurs fois », assure Marc Evangelista. Afin de ne pas désespérer en cas de coup dur, les deux spécialistes recommandent de commencer par répondre à des problèmes simples. Ainsi, les succès du début donnent de l’énergie pour s’attaquer à de plus gros défis. Enfin, même si une idée est finalement abandonnée, il est essentiel de valoriser le travail réalisé. En effet, quelque-soit le résultat, les salariés ont beaucoup appris. Il est essentiel de voir comment les compétences acquises tout au long du processus peuvent être valorisées au sein de l’entreprise.
Car au-delà de la création en elle-même, l’intrapreneuriat a un autre objectif: redonner aux salariés le goût de l’apprentissage et de l’innovation. Et développer ainsi l’agilité de l’entreprise pour lui permettre de rebondir plus facilement dans un monde économique incertain.
