10 bonnes pratiques pour faire de ses salariés des acteurs de l’innovation

Le Connecteur a couvert nombre d’événements, interviewé une multitude d’acteurs, participé et rendu compte de dizaines de conférences … une extraordinaire matière pour une lecture transverse et consolidée., nourrie d’expériences de terrain et d’expertises reconnues.

2. Aller voir le travail réel

Les problèmes ne remontent pas toujours spontanément. Certains salariés ont pris l’habitude de les contourner. D’autres pensent qu’ils sont connus et qu’il ne sert à rien d’en parler. La direction peut donc avoir une vision très éloignée des conditions de travail réelles.

Dans l’approche présentée par Jean-Christophe Guérin, l’écoute du terrain ne repose pas sur une enquête ponctuelle. Elle passe par une présence régulière auprès de ceux qui produisent, vendent, conçoivent ou assurent le service. Dans la logique Lean, on parlerait de « gemba » : aller voir, observer les faits et comprendre avant de décider.

Mathieu Moriou-Vignau insiste lui aussi sur la connaissance accumulée par les professionnels. Le compagnon qui répète et améliore son geste depuis quinze ans a développé une expertise que le dirigeant ou le consultant ne possède pas nécessairement. Encore faut-il lui demander de l’expliquer et reconnaître la valeur de ce savoir.

Par où commencer ?

Avant d’organiser un grand atelier créatif, le dirigeant peut passer du temps auprès d’une équipe à regarder précisément comment se déroule le travail .

Il ne s’agit pas de contrôler les personnes, mais de regarder :

• les temps d’attente ;
• les reprises ;
• les déplacements ;
• les informations manquantes ;
• les doubles saisies ;
• les décisions qui restent bloquées ;
• les écarts entre la procédure prévue et ce qui est réellement fait.

L’enjeu est de comprendre et d’apprendre avant de chercher une solution.

3. Installer un rendez-vous régulier

Une démarche d’innovation ne peut pas dépendre uniquement de la bonne volonté d’un salarié, d’un mail envoyé au directeur ou d’une réunion annuelle.

Chez Michelin, le système décrit par Jean-Christophe Guérin repose sur une remontée structurée des problèmes. Les équipes peuvent distinguer ceux qu’elles pensent pouvoir traiter elles-mêmes et ceux pour lesquels elles ont besoin d’un appui, d’une décision ou de moyens supplémentaires.

Cette régularité évite d’attendre que le problème devienne urgent. Elle permet également de suivre son traitement et de vérifier si la solution choisie fonctionne réellement.

L’article consacré aux collectifs de salariés montre une dynamique issue des membres d’une organisation.  Chez Michelin, le collectif utilise notamment des webinaires internes pour poser des questions préparées collectivement et rendre visibles des préoccupations qui pourraient autrement rester individuelles.

Ces initiatives peuvent faire avancer l’entreprise, mais elles reposent souvent sur du temps bénévole et sur quelques personnes très engagées. Elles révèlent aussi les sujets que les circuits habituels ne parviennent pas à accueillir.

Par où commencer ?

Par un rendez-vous court,  mais très régulier, chaque semaine ou tous les quinze jours, avec trois questions :

1. Quel problème avons-nous rencontré ?
2. Pouvons-nous le résoudre à notre niveau ?
3. De quoi avons-nous besoin pour avancer ?

L’important est moins la sophistication de l’outil que la régularité du rendez-vous.

4. Faire participer ceux qui ne se sentent pas légitimes

Les dispositifs d’innovation attirent souvent les mêmes personnes : des cadres, des profils à l’aise à l’oral, des salariés déjà intéressés par le sujet ou suffisamment autonomes pour dégager du temps. Or, les idées utiles peuvent venir de personnes qui ne se considèrent pas comme innovantes.

Lors du Médiackathon organisé au sein du groupe Centre France (en 2021!), l’un des enjeux était de croiser les métiers et les regards. Les équipes disposaient de deux jours, d’une méthode et de coachs pour imaginer une offre répondant à un problème défini.

Le travail conduit reposait sur le décloisonnement : faire collaborer des personnes issues de services différents pour accompagner l’émergence de nouvelles activités et la transformation du groupe.

Babymoov a également construit sa démarche d’innovation en rapprochant le marketing, le design, la qualité et le développement au sein d’un même espace. L’entreprise ne réserve pas l’innovation à un département de recherche et développement : les échanges entre les métiers font partie du processus.

Par où commencer ?

Pour travailler sur un problème, mieux vaut ne pas réunir uniquement les responsables du sujet.

Il peut être utile d’associer :

• une personne qui réalise le travail ;
• une personne qui intervient avant elle dans le processus ;
• une personne qui intervient après ;
• un représentant du client ou de l’utilisateur ;
• un manager capable de lever certains blocages.

La diversité ne garantit pas l’innovation, mais elle réduit le risque de construire une solution depuis un seul point de vue.

5. Clarifier ce que l’équipe peut décider

Faire remonter les idées sans préciser le pouvoir réel des salariés crée rapidement de la frustration.  C’est pourquoi Jean-Christophe Guérin insistait sur le principe de subsidiarité. Le problème doit être traité au niveau le plus proche de ceux qui le vivent. L’équipe doit pouvoir agir directement lorsqu’elle dispose des compétences et des moyens nécessaires. La hiérarchie intervient lorsque le sujet dépasse son périmètre.

Cette précision permet d’éviter deux écueils. Le premier consiste à faire remonter jusqu’à la direction des décisions qui pourraient être prises sur le terrain. Le second consiste à annoncer aux salariés qu’ils sont autonomes tout en leur refusant les moyens, les informations ou les arbitrages nécessaires.

Brigitte Nivet, enseignante chercheure à Clermont School of Business, rappelle que les modèles d’entreprises responsabilisants restent fragiles. Donner davantage d’espace d’expression aux collaborateurs transforme nécessairement la place des managers. Ceux-ci doivent comprendre que leur rôle change et être préparés à cette évolution.

Par où commencer ?

Pour chaque problème identifié, l’équipe peut distinguer :

• ce qu’elle peut décider immédiatement ;
• ce qu’elle peut tester dans un cadre limité ;
• ce qui nécessite un budget ;
• ce qui suppose une décision de la direction ;
• ce qui touche à une règle que l’équipe ne peut pas modifier.

L’autonomie ne consiste pas à laisser les salariés se débrouiller. Elle suppose de rendre clair leur périmètre d’action. Et de s’y tenir !

6. Préparer les managers à entendre les problèmes

Lorsqu’un salarié signale une difficulté, son manager peut l’entendre comme une critique de son organisation, de ses décisions ou de sa compétence. C’est l’une des limites relevées dans le témoignage de Jean-Christophe Guérin : inverser la pyramide demande aux managers d’accepter que leur première mission soit de soutenir ceux qui créent directement de la valeur. Cela peut être vécu comme une perte de pouvoir ou une remise en cause de leur autorité.

Brigitte Nivet souligne elle aussi qu’un espace d’expression accordé aux salariés a nécessairement des conséquences pour l’encadrement. On ne peut pas demander aux collaborateurs de prendre la parole sans aider les managers à faire évoluer leur posture.

Un « problème » qui ne se règle pas simplement en leur demandant d’être « plus ouverts ». Leur évaluation doit également être cohérente avec ce nouveau rôle. Un manager jugé uniquement sur l’absence de problèmes dans son service aura tendance à les dissimuler. Un manager évalué sur sa capacité à les faire émerger et à aider son équipe à les résoudre aura un comportement différent.

Par où commencer ?

Avant de lancer une démarche participative, l’entreprise peut travailler avec ses managers sur quelques règles simples :

• écouter le problème avant de défendre l’organisation existante ;
• demander des faits et des exemples ;
• ne pas exiger immédiatement une solution de celui qui alerte ;
• distinguer une critique du travail d’une attaque personnelle ;
• expliquer ce qui peut être décidé et ce qui ne peut pas l’être ;
• rendre compte de la suite donnée.

Et aligner ses objectifs et critères d’évaluation en fonction !

7. Donner une réponse, même lorsqu’elle est négative

Une boîte à idées ne perd pas sa crédibilité parce que toutes les propositions ne sont pas retenues. Elle la perd lorsque les salariés ne savent pas ce que deviennent ses propositions.

Dans le système présenté par Jean-Christophe Guérin, l’écoute du terrain crée une obligation de traitement. Le manager ou la hiérarchie doit chercher à supprimer le problème ou expliquer pourquoi il ne peut pas être réglé immédiatement.

Toutes les réponses sont entendables, y compris les refus,  dans la mesure où elles sont formulées et expliquées.

Par où commencer ?

Dès le lancement du dispositif, l’entreprise devrait préciser :

• qui examine les remontées ;
• dans quel délai une première réponse sera apportée ;
• selon quels critères les sujets sont retenus ;
• comment les décisions seront rendues visibles ;
• comment seront suivis les problèmes en cours.

Un tableau partagé avec quatre colonnes — problème, responsable, prochaine action, échéance — peut être plus efficace qu’une plateforme complexe.

8. Commencer par une petite victoire

Toutes les idées n’ont pas vocation à devenir une nouvelle activité ou une innovation de rupture.

Dans le BTP, Mathieu Moriou-Vignau défend l’idée de « petites victoires » : supprimer un déplacement inutile, simplifier une validation ou améliorer le rangement. Pris séparément, ces changements paraissent modestes. Répétés chaque jour, ils peuvent produire un effet important sur la qualité, le temps de travail ou les marges.

Chez Babymoov, l’innovation ne se limite pas non plus aux nouveaux produits technologiques. Elle peut concerner le design, les matériaux, le packaging ou l’amélioration d’une gamme existante. Le niveau de mobilisation dépend de l’importance du projet : toutes les idées ne nécessitent pas le même dispositif.

Commencer petit permet aussi de tester la capacité de l’organisation à écouter, décider et agir. Une première amélioration visible peut créer davantage de confiance qu’un grand programme sans résultat concret.

Par où commencer ?

Choisir un problème :

• rencontré régulièrement ;
• compris par l’équipe ;
• suffisamment limité ;
• améliorable en quelques semaines ;
• dont les effets peuvent être observés.

Le premier test doit permettre d’apprendre, pas de démontrer immédiatement que la solution est parfaite.

9. Donner du temps aux salariés pour expérimenter

C’est sans doute l’un des points les plus compliqués à mettre en œuvre: dégager un vrai temps.  Pourtant, une idée se transforme rarement en projet autour de la machine à  café ou une fois toutes les tâches terminées, ce qui n’arrive jamais.

Au sein du groupe Centre France, le Médiackathon ne constituait pas seulement un exercice de créativité. Le projet retenu pouvait ensuite poursuivre son développement dans un cadre d’incubation, avec un accompagnement.

L’intrapreneuriat repose également sur cette possibilité de tester une idée à l’intérieur de l’entreprise. L’enjeu n’est pas seulement de créer une nouvelle activité, mais aussi de permettre aux salariés d’apprendre, d’expérimenter et de développer de nouvelles compétences.

Chez Babymoov, certains projets peuvent mobiliser des immersions auprès des utilisateurs, des marathons d’innovation ou des réunions de test. L’entreprise adapte les moyens au niveau d’innovation recherché.

Par où commencer ?

Pour un premier projet, l’entreprise peut prévoir :

• quelques heures clairement dégagées ;
• une personne responsable du test ;
• un objectif précis ;
• un petit budget ou l’accès aux ressources nécessaires ;
• une date de restitution ;
• des critères permettant de décider de la suite.

Sans temps autorisé, l’innovation reste un travail supplémentaire confié aux salariés les plus engagés… et donc risque de s’essouffler rapidement.

10. Reconnaître les contributions, pas seulement les succès

Toutes les idées ne fonctionneront pas. Certaines seront abandonnées après quelques jours. D’autres permettront surtout de mieux comprendre le problème. Le risque est de ne reconnaître que le projet finalement lancé ou la personne qui l’a présenté. Pourtant, une innovation résulte souvent d’un travail collectif : celui qui a signalé le problème, ceux qui l’ont documenté, les personnes qui ont testé une solution et celles qui ont expliqué pourquoi elle ne fonctionnait pas.

Par où commencer ?

La reconnaissance ne passe pas nécessairement par une prime.

Elle peut prendre plusieurs formes :

• intégrer le projet dans le temps de travail ;
• permettre à l’équipe de présenter ses résultats ;
• valoriser les compétences développées ;
• remercier ceux qui ont contribué ;
• documenter les apprentissages ;
• expliquer pourquoi une piste abandonnée a néanmoins été utile.

L’entreprise doit montrer qu’elle valorise la capacité à apprendre, et pas seulement la réussite finale.