Pendant longtemps, les collaborations entre hôpital public et entreprises privées reposaient sur des impulsions individuelles. Un médecin portait une idée, trouvait des partenaires par son réseau personnel et avançait, seul, dans un environnement administratif complexe. Au CHU de Clermont-Ferrand, cette logique est en train de changer. Depuis quatre ans, la Direction de la Recherche Clinique et de l’Innovation (DRCI) accélère la transformation d’initiatives dispersées en stratégie institutionnelle. L’idée étant que l’innovation hospitalière ne peut plus dépendre uniquement de quelques profils moteurs capables de naviguer seuls entre recherche, réglementation, financement et entrepreneuriat.
“Avant, une personne qui avait un projet devait se débrouiller dans l’écosystème pour trouver les solutions”, résume Xavier Bijaye, directeur de la DRCI.
“Aujourd’hui, l’idée est de créer une sorte d’agora virtuelle de l’innovation.”
Durant la Clermont Innovation Week, le CHU organisait l’événement « CHU Clermont x Healthtech, une rencontre entre chercheurs et entreprises privées ». Il était construit pour permettre à tout un chacun de comprendre les étapes d’un projet de recherche partenarial et les différents métiers impliqués. On le sait, une collaboration réussie repose sur un climat de confiance et la confiance, sur une bonne compréhension mutuelle des parties prenantes et de leurs enjeux.
Transformer l’hôpital en plateforme de coopération
Ce changement de posture traduit une évolution plus large du rôle des CHU. L’enjeu n’est plus seulement de produire du soin ou de la recherche clinique. Il s’agit aussi de devenir une infrastructure capable d’organiser des coopérations entre médecins, chercheurs, start-ups, juristes, financeurs, collectivités et industriels.
“Le CHU, ce n’est pas un métier, c’est des dizaines de métiers”, rappelle le professeur Bouvier. “La recherche aussi.” Attachés de recherche clinique, qualiticiens, juristes, contrôleurs de gestion, ingénieurs, développeurs : l’innovation hospitalière repose sur des fonctions longtemps invisibles.
Cette approche plus structurée répond aussi à une difficulté bien connue des établissements publics : comment éviter que les dynamiques d’innovation disparaissent lorsque les personnes qui les portent changent de poste ou quittent l’institution ?
“On essaie d’institutionnaliser les collaborations pour que ça dépasse les relations interpersonnelles”, explique Xavier Bijaye. “L’objectif, c’est d’en faire des forces structurantes pour le CHU à moyen et long terme.”
Un enjeu d’attractivité pour un CHU de taille moyenne
À Clermont-Ferrand, cette stratégie répond aussi à une question de positionnement territorial. Face à de grands centres hospitaliers universitaires comme Lyon ou Paris, le CHU clermontois cherche à transformer sa taille plus modeste en avantage opérationnel.
“On est sur un écosystème plus restreint, donc potentiellement plus rapide”, estime Xavier Bijaye. “Sur certaines thématiques, notamment l’innovation numérique, on peut aller vite et connecter plus facilement les compétences.”
Le CHU mise notamment sur plusieurs axes déjà identifiés : douleur, maladies chroniques, nutrition ou encore mobilité comme facteur de santé.
Cette politique commence aussi à produire des effets visibles. Selon le professeur Bouvier, le nombre de publications scientifiques du CHU a progressé de 20 % en 2025 par rapport à 2024 et certaines collaborations ont également débouché sur des créations de start-ups.
Autre élément d’importance, l’objectif est aussi de renforcer l’attractivité de l’établissement pour les chercheurs, les médecins et les entreprises de santé numérique.
SantéAdom, laboratoire “hors les murs” du CHU
Cette stratégie de coopération prend une forme très concrète avec SantéAdom, un tiers-lieu d’expérimentation soutenu par France 2030.
Le projet associe trois partenaires, le CHU de Clermont-Ferrand, l’accélérateur universitaire Clermont Auvergne Innovation et le Centich, la filiale du groupe mutualiste Vyv. Le principe est de permettre à des entreprises de santé numérique — start-ups ou groupes déjà structurés — de tester leurs solutions dans des conditions réelles, directement au domicile des patients ou dans des structures médico-sociales.
“L’idée, c’est de sortir des lieux d’expérimentation classiques”, explique Mickaël Mathieu, chef de projet SantéAdom.
Le projet s’appuie sur plusieurs terrains : domicile, EHPAD, structures accueillant des personnes handicapées. L’objectif n’est pas seulement de vérifier qu’une technologie fonctionne techniquement, mais aussi d’évaluer sa contribution à l’amélioration du parcours de soin et son intégration dans les usages réels, que soit pour des personnes peu familières du numérique ou pour les soignants.
Quand la santé numérique transforme aussi les pratiques médicales
Trois expérimentations sont actuellement en cours ou en phase de lancement. La première concerne le suivi à distance des maladies inflammatoires chroniques de l’intestin avec GutyCare SAS. Les patients peuvent transmettre certaines informations depuis leur domicile afin d’éviter des déplacements ou des hospitalisations inutiles. Une deuxième expérimentation, menée avec l’entreprise bordelaise CareLine Solutions, porte sur la télésurveillance des insuffisances cardiaques. Des outils d’intelligence artificielle analysent les données remontées par les patients pour détecter les situations nécessitant une prise en charge rapide. Concernant le troisième, il s’agit d’une collaboration avec l’entreprise AdScientiam. La solution numérique, co-développée avec des médecins-chercheurs du CHU, permettra une détection précoce des pertes de mobilité grâce à des biomarqueurs digitaux collectés à domicile, facilitant ainsi un suivi personnalisé et préventif des patients atteints de maladies chroniques.
Ces projets transforment le quotidien des patients mais “ils changent aussi les pratiques médicales”, remarque Mickael Mathieu – SantéAdom.
Chaque expérimentation fait donc l’objet d’évaluations plus larges : impact médico-économique, acceptabilité par les professionnels, modification du parcours de soin ou encore pertinence clinique réelle.
“Il y a des habitudes qui fonctionnent, il ne faut pas tout bouleverser sans vérifier que le nouveau système est réellement plus efficace.”
Sur ces sujets d’acceptabilité, lire aussi notre article « Silver économie, innover pour le bien vieillir, …«
L’autre sujet sensible : les données de santé
Derrière le développement de la santé numérique, la question des données traverse toutes les discussions. Les solutions expérimentées reposent souvent sur la collecte et l’analyse d’informations médicales sensibles. Un sujet devenu central dans un contexte où les enjeux de souveraineté numérique prennent de plus en plus de place. Les équipes du CHU assurent travailler dans un cadre réglementaire strict : anonymisation ou pseudonymisation des données, hébergement sécurisé, limitation des informations collectées aux seuls besoins des études, consentement des patients.
“On ne récupère que les données nécessaires”, précise Mickaël Mathieu.
Le CHU dit également rester attentif aux questions géopolitiques et aux infrastructures technologiques utilisées par les entreprises partenaires, même si les briques techniques internes des solutions ne sont pas auditées dans le détail.
Faire émerger un écosystème local
Au-delà des projets eux-mêmes, l’objectif est désormais d’installer durablement le CHU dans l’écosystème régional de l’innovation. C’est l’intention de cet événement organisé durant la Clermont Innovation Week, du rapprochement avec Clermont Auvergne Innovation, de la présence régulière d’équipes du CHU dans des salons spécialisés, du démarchage de start-ups … la DRCI cherche aujourd’hui à rendre le CHU identifiable comme partenaire potentiel pour les entreprises de santé numérique.
“On veut que lorsqu’une start-up développe une solution numérique en santé, elle pense spontanément à nous contacter”, explique Mickaël Mathieu.
Reste maintenant à transformer l’essai. Car dans ce type de dispositif, l’enjeu n’est pas seulement de multiplier les projets. Il est surtout de réussir à les mener jusqu’au bout, dans un secteur où contraintes réglementaires, temporalités hospitalières et réalités économiques avancent rarement au même rythme.
