Créé en 2014 au sein de Clermont School of Business, SquareLab accompagne des étudiants, des étudiants-entrepreneurs et des porteurs de projet extérieurs à l’école. SquareLab s’est construit autour d’une méthode : aider les entrepreneurs à sortir d’une vision trop linéaire de la création d’entreprise, pour repartir du problème, du besoin client et de l’expérimentation.
Son directeur, Fabrice Cailloux, défend une approche issue à la fois de son parcours d’entrepreneur, de la recherche en entrepreneuriat et de l’expérience terrain. Depuis plus de dix ans, l’incubateur a évolué vers un modèle qui combine formation, accompagnement, méthode, intrapreneuriat et, désormais, intelligence artificielle.
Fabrice Cailloux revient sur la création de SquareLab, l’évolution de l’accompagnement entrepreneurial, les critères d’entrée dans l’incubateur et les enjeux auxquels font face les créateurs d’entreprise aujourd’hui. Matière d’entretien fournie par la rédaction.
Derrière chaque création d’entreprise, il y a rarement un parcours solitaire. Et on parle beaucoup d’accompagnement entrepreneurial, beaucoup moins de ce qu’il recouvre réellement. Incubateurs, réseaux, structures hybrides : ces dispositifs se sont imposés comme des passages fréquents dans les parcours de création. Pourtant, leurs pratiques, leurs objectifs et leurs effets restent parfois flous, ou carrément méconnus, pour celles et ceux qui pourraient en bénéficier.
On sait que les entreprises accompagnées affichent des taux de survie plus élevés (80% de survie à 3 ans versus 66%) mais on sait aussi que la question ne se limite pas à la réussite économique mais enrichit aussi le parcours de l’entrepreneur potentiel. Qu’il crée ou pas à la fin.
Que fait concrètement un incubateur ? Que cherche-t-il à produire ? Et pour quels profils ? Avec cette série, Le Connecteur part à la rencontre de celles et ceux qui pilotent ces dispositifs pour comprendre, comment ils accompagnent et ce que cela change, concrètement, pour les porteurs de projet.
Vous dirigez SquareLab depuis sa création. Quand l’incubateur a-t-il démarré ?
Je suis arrivé à l’école en septembre 2013, et l’incubateur a été créé en janvier 2014. Cela fait donc un peu plus de dix ans.
Avant cela, j’étais déjà entrepreneur. Après ma thèse, j’ai créé plusieurs entreprises et dirigé des cabinets de conseil, notamment dans le secteur de la valorisation de la science. J’ai un parcours un peu hybride : j’ai fait un doctorat en biologie cellulaire et moléculaire à la faculté de médecine, puis un executive master à l’école de commerce.
J’ai donc connu plusieurs mondes : la recherche, la création d’entreprise, la technologie, le conseil et l’enseignement supérieur. C’est ce croisement qui m’a amené vers l’accompagnement entrepreneurial.
Quel type d’entreprises aviez-vous créées avant d’arriver à Clermont School of Business ?
J’ai d’abord créé une entreprise dans le domaine du diagnostic moléculaire, avec des outils qui permettaient d’identifier rapidement des problématiques génétiques ou virales. Ensuite, certains actifs ont donné naissance à une autre société, Neuronax, devenue aujourd’hui Axoltis Pharma, qui existe toujours et travaille sur la réparation du système nerveux.
J’ai aussi dirigé un cabinet de conseil à Clermont-Ferrand, spécialisé dans la valorisation de la science, que nous avons ensuite revendu. Puis, en 2012, j’ai créé une société à Paris avec un associé, pour valoriser des travaux de recherche autour de molécules issues du lait, dans le champ du stress et de l’anxiété. Cette entreprise a été revendue quelques années plus tard à un acteur du complément alimentaire.
Quand je suis arrivé à l’école, j’avais donc une expérience entrepreneuriale assez marquée, notamment dans la deeptech et la valorisation de la recherche.
Qu’est-ce qui a motivé la création de SquareLab en 2014 ?
En 2013, nous avons fait un constat : il y avait peu d’accompagnement sur le territoire pour les projets innovants qui n’étaient pas forcément technologiques. Il existait des dispositifs pour la deeptech, mais beaucoup moins pour l’innovation d’usage, l’innovation sociale ou des projets plus orientés marché, service ou numérique.
Or, nous voyions beaucoup d’étudiants et de porteurs de projet avec des envies de création d’entreprise. Beaucoup de ces projets mouraient faute d’accompagnement ou de financement.
Nous avons donc décidé de créer un incubateur. Et nous avons eu le bon timing : début 2014, Bpifrance a commencé à ouvrir le financement à d’autres formes d’innovation que la seule innovation technologique. Cela a changé beaucoup de choses pour ces projets.
SquareLab a d’abord été pensé pour les étudiants de l’école ?
Oui, au départ, il s’agissait d’un outil de l’école pour ses étudiants. Mais très rapidement, nous l’avons ouvert à l’extérieur. Un an après, environ.
C’était une volonté forte. À l’époque, beaucoup d’incubateurs de grandes écoles étaient réservés à leurs étudiants. Nous avons fait partie des premiers incubateurs de grande école en France à s’ouvrir à des porteurs de projet extérieurs.
L’idée était aussi territoriale : si l’école avait une capacité d’accompagnement, il était intéressant qu’elle puisse bénéficier plus largement à l’écosystème.
Vous insistez beaucoup sur la méthode. Pourquoi était-ce nécessaire ?
Quand je suis arrivé, j’avais mon expérience d’entrepreneur, et l’école apportait des compétences en gestion, en marketing, en comptabilité, en droit. Sur le papier, c’était une palette d’outils très complète.
Mais je me suis vite rendu compte que beaucoup de porteurs de projet avaient une vision très linéaire de la création d’entreprise. Ils imaginaient qu’il fallait avoir une grande idée, faire une étude de marché, rédiger un business plan, puis se lancer.
Quand ils me demandaient : “Qu’est-ce qu’il faut faire pour créer une boîte ?”, ma réponse était : “Ça dépend de ton projet.” Cela pouvait les décevoir, parce qu’ils cherchaient une recette.
Or il n’y a pas de recette miracle. Un projet peut demander trois étapes ou dix étapes. Il peut prendre trois mois ou trois ans. Cela dépend de la nature du projet, du marché, de la personne qui le porte, de ses ressources, de ses clients.
Qu’est-ce qui a changé dans la manière de penser l’entrepreneuriat ?
Avant 2010, quand on parlait d’entrepreneuriat, on parlait souvent de marketing, de juridique, de business plan. Puis plusieurs approches ont profondément changé la manière de penser la création d’entreprise : l’effectuation, le lean startup, le design thinking, les nouveaux modèles économiques.
Ces approches ont mis des mots sur ce que vivent réellement les entrepreneurs. Elles ont montré que l’entrepreneuriat est itératif, collaboratif, incertain. Il ne s’agit pas seulement de planifier, mais d’apprendre en avançant.
Nous avons donc voulu construire une méthode plus adaptée à cette réalité. Comme nous sommes dans une école de commerce, avec un lien à la recherche, nous avons lancé un travail scientifique sur l’entrepreneuriat : revue de littérature, analyse des approches existantes, puis expérimentation avec des entrepreneurs, des dirigeants et des directions innovation.
Comment avez-vous construit cette méthode ?
Nous sommes partis des besoins. C’est quelque chose que nous expliquons aux entrepreneurs : il faut partir du client, du problème, de l’usage. Nous avons appliqué la même logique à notre propre pédagogie.
Au lieu de réunir uniquement des “sachants” pour concevoir un programme, nous avons interrogé des entrepreneurs, des dirigeants, des directions innovation, des personnes qui vivent ces questions au quotidien.
Nous avons travaillé avec des entrepreneurs du territoire, des fondateurs d’entreprises, mais aussi avec des directions innovation de grands groupes comme Michelin, Sopra Steria, Limagrain ou Engie. L’idée était de comprendre de quelles connaissances et de quels savoir-être les entrepreneurs avaient vraiment besoin.
À partir de là, nous avons construit une approche itérative, qui permet d’accompagner aussi bien des entrepreneurs que des intrapreneurs.
Justement, SquareLab travaille aussi sur l’intrapreneuriat. Comment ce volet est-il apparu ?
Au départ, notre réflexion portait surtout sur l’entrepreneuriat. Mais les grands groupes avec lesquels nous échangions nous ont dit : “Ce que vous faites nous intéresse aussi en interne.”
Ils avaient besoin que leurs managers développent une culture plus entrepreneuriale, notamment pour travailler sur de nouveaux produits ou de nouveaux services dans des contextes incertains. L’enjeu, pour eux, était aussi de garder des profils capables d’innover, plutôt que de les voir partir créer leur start-up ailleurs.
Nous avons donc décliné la méthode pour l’intrapreneuriat. Les connaissances de base sont proches : comprendre un besoin, tester une proposition de valeur, avancer par itération. Mais le contexte est différent. L’entrepreneur est souvent seul face à son projet ; l’intrapreneur agit dans une organisation, avec une stratégie, des contraintes et des règles internes.
Lire aussi notre article « Innover sans tout risquer, comment bien miser sur l’intrapreneuriat » avec Marc Evangelista.
Quelle est la différence entre ce que fait SquareLab pour les entrepreneurs et pour les grands groupes ?
L’incubateur forme et accompagne des porteurs de projet. Dans les grands groupes, nous intervenons davantage en formation. L’accompagnement opérationnel est souvent assuré par des coachs internes, que nous pouvons aussi former.
Nous avons ainsi travaillé avec des entreprises comme Michelin, Somfy, Maped, Royal Canin ou d’autres structures. L’objectif est de leur transmettre des outils, des approches et des savoir-être entrepreneuriaux pour développer des projets en interne.
Mais SquareLab reste d’abord l’outil d’accompagnement entrepreneurial de l’école et de l’écosystème.
Concrètement, qui peut être accompagné par SquareLab aujourd’hui ?
Nous accompagnons plusieurs publics.
Il y a les étudiants de Clermont School of Business, du bachelor au master. Ils peuvent venir nous voir même sans intégrer formellement un programme d’incubation. Nous avons une logique de porte ouverte : un étudiant peut avoir une question, une idée, un besoin de mise en réseau, sans être encore dans une démarche d’incubation complète.
Il y a aussi les étudiants-entrepreneurs, notamment via Pépite. Et il y a des porteurs de projet extérieurs, qui peuvent rejoindre un programme certifiant.
L’an dernier, nous avons eu une année record : 72 candidatures et 40 incubés. Les profils sont variés : étudiants de l’école, étudiants-entrepreneurs et personnes extérieures.
Comment fonctionne le programme d’incubation ?
Le programme dure six mois. Il combine formation et accompagnement, avec environ trois jours par mois de formation et environ trois heures d’accompagnement par mois.
L’entrée se fait sur candidature, puis passage devant un jury. Les personnes qui intègrent le programme travaillent en promotion, avec un cadre plus structuré.
Pour les personnes extérieures, le programme peut être pris en charge dans le cadre de la formation professionnelle, notamment via le CPF. Il coûte entre 2 800 et 3 500 euros selon les cas, et débouche sur une certification qui peut compter ensuite dans un executive master.
Pour les étudiants de l’école, l’accompagnement fait partie des services liés à leur scolarité. Pour les étudiants-entrepreneurs, nous avons choisi un tarif faible, autour de 50 euros par mois. Nous ne voulions pas que ce soit un frein, mais nous ne voulions pas non plus que ce soit totalement gratuit. Le fait de payer, même peu, crée un engagement réciproque.
Quels sont les critères pour entrer dans l’incubateur ?
Nous regardons d’abord la capacité du porteur de projet à avoir identifié une vraie problématique. Est-ce qu’il travaille sur un problème qui vaut la peine d’être résolu ? Est-ce qu’il a commencé à comprendre les besoins de ses futurs clients ? Est-ce qu’il a regardé ce qui existe déjà ?
Le benchmark est important. Aujourd’hui, on ne peut pas dire : “Je vais développer cela” sans avoir regardé si quelqu’un l’a déjà fait, comment, avec quel positionnement, et où peut se situer la différenciation.
Ensuite, nous regardons la qualité du porteur de projet. Pas au sens d’un profil idéal, mais au sens de sa capacité d’écoute, de remise en question, d’apprentissage. Si quelqu’un n’écoute pas les personnes qui l’accompagnent, il aura probablement du mal à écouter son marché.
Un projet moyen avec un porteur très à l’écoute peut avancer. Un très bon projet avec une personne qui n’écoute rien sera plus compliqué. Et si le projet n’est pas mûr, ce n’est pas forcément un refus définitif. On peut dire à quelqu’un de retravailler et de revenir.
Vous parlez souvent des idées reçues sur l’entrepreneuriat. Lesquelles reviennent le plus ?
La première, c’est l’idée qu’un entrepreneur doit aimer le risque. Je pense que c’est faux. Un entrepreneur ne doit pas aimer le risque ; il doit apprendre à le maîtriser.
Nous travaillons plutôt sur la notion de perte acceptable. Combien de temps es-tu prêt à investir ? Combien d’argent es-tu prêt à perdre ? Jusqu’où vas-tu avant de décider d’arrêter ou de changer de direction ?
Une autre idée reçue, c’est que l’entrepreneur réussit seul. Là aussi, c’est faux. Il faut savoir s’entourer, comprendre ses propres limites, constituer une équipe ou un réseau autour de soi.
Il y a aussi cette tendance à tomber amoureux de sa solution. Beaucoup de porteurs de projet aiment leur idée, leur produit, leur “bébé”. Mais ce qui compte, c’est le problème. Si on ne comprend pas le problème, on risque de créer quelque chose que personne ne veut.
C’est pour cela que vous insistez sur le besoin client ?
Oui. La première cause d’échec d’une création d’entreprise, c’est souvent de créer quelque chose que personne ne veut.
Notre approche consiste à revenir au problème, au besoin, aux usages. On ne part pas de la solution pour essayer de convaincre le marché. On part du marché, des personnes, des irritants, des comportements, et on construit ensuite une proposition de valeur.
C’est aussi un changement de culture. Dans notre éducation, on nous apprend souvent à résoudre des problèmes déjà posés. Mais on nous apprend moins à comprendre le problème lui-même. Or, en entrepreneuriat, c’est central.
Comment cette méthode se traduit-elle dans les parcours de formation ?
Nous travaillons en six grandes phases.
La première consiste à donner du sens : pourquoi entreprendre, avec quelles motivations, quelle posture, quelle culture entrepreneuriale ?
La deuxième porte sur la compréhension de la problématique et des besoins. Il faut comprendre comment une solution peut être adoptée par le marché, et identifier avec qui l’on va construire cette solution.
Ensuite vient la proposition de valeur : si nous avons bien compris le problème, qu’est-ce qui peut répondre à ce besoin ?
Puis on passe au test, avec des MVP, des expérimentations, des boucles d’apprentissage avec les clients.
Après seulement, on entre davantage dans le modèle économique, la monétisation, la partie financière, le business plan.
Enfin, on travaille la présentation, notamment devant des investisseurs ou des partenaires.
Mais ces phases ne sont pas linéaires. C’est comme dans le jeu de l’oie : on peut avancer, revenir en arrière, corriger, abandonner une piste, repartir autrement. C’est précisément cela, l’entrepreneuriat.
Est-ce que les profils d’entrepreneurs ont changé en dix ans ?
Pas tant que cela. Ce qui reste très présent, c’est la vision linéaire de la création d’entreprise. Beaucoup de personnes arrivent encore avec l’idée : “J’ai une idée, je fais une étude de marché, je fais un business plan et je me lance.”
Ce qui a changé, c’est plutôt notre capacité à mieux comprendre les profils. Depuis plusieurs années, nous travaillons avec Raphaël Coubetergues, avec l’outil Equinox, sur les profils psycho-comportementaux des entrepreneurs. Nous avons étudié plusieurs centaines de personnes accompagnées, dont une centaine de créations d’entreprise.
Cela nous permet d’identifier des déterminants, des facteurs qui peuvent faciliter ou compliquer le parcours. Par exemple, certains profils sont plus naturellement dans l’exploration, l’action, la prise d’initiative. D’autres auront besoin de s’entourer plus vite.
L’idée n’est pas de dire que certains peuvent entreprendre et d’autres non. Tout le monde peut créer une entreprise, à condition d’être bien entouré. Mais tout le monde n’a pas les mêmes facilités au départ.
Quels liens SquareLab entretient-il avec les autres acteurs de l’écosystème local ?
Nous sommes un partenaire important du Village by CA Centre France. Pour nous, c’est souvent l’étape d’après. Notre rôle est de préparer les projets. Ensuite, certains peuvent rejoindre un accélérateur comme le Village.
Mais je pense aussi qu’il faut parfois laisser les entrepreneurs un peu seuls entre deux étapes. Comme pour les sportifs de haut niveau : à un moment, il faut laisser la personne pratiquer, se confronter, travailler son activité. Il ne faut pas créer une logique de cocon permanent.
Nous travaillons aussi avec Pépite, Magma et d’autres acteurs de l’écosystème. Le territoire a beaucoup évolué. Il y a davantage de structures, parfois aussi des dispositifs qui apparaissent puis disparaissent. Cela montre qu’il y a un besoin, mais aussi un enjeu de lisibilité pour les porteurs de projet.
Quelles entreprises passées par SquareLab retenez-vous parmi les réussites ?
Il y en a plusieurs. On peut citer Capillum, Invers, Faire Play, Yakadata, Smart Brain, Mathieu Rodriguez et Willy Trussardi alias BigWill – Acaz, Zanimiz, et d’autres.
Ce sont des projets très différents, mais ceux qui fonctionnent bien ont souvent compris l’importance de partir d’un besoin précis, parfois d’une niche, puis de grandir progressivement. Zanimiz, par exemple, ont commencé avec une approche ciblée sur certains parcs ou lieux de visite. C’est intéressant parce qu’ils ont bien identifié une première niche avant d’élargir.
Qu’est-ce qui a le plus changé dans l’accompagnement depuis la création de SquareLab ?
Il y a eu plusieurs étapes.
La première a été le passage d’un accompagnement pur à une combinaison formation + accompagnement. Au départ, nous accompagnions surtout individuellement. Mais nous nous sommes rendu compte que nous répétions les mêmes bases à chaque personne : l’effectuation, les nouvelles approches entrepreneuriales, les logiques d’itération. Il fallait donc former avant d’accompagner.
La deuxième étape a été la structuration de notre méthode, puis l’écriture d’un livre qui a permis de formaliser cette approche.
La troisième étape, plus récente, c’est l’intelligence artificielle. Elle a profondément changé notre façon de travailler. Nous avons commencé très tôt à développer des outils et des agents sur certaines phases de notre méthode. Nous avons vu que cela pouvait accélérer fortement la création d’entreprise, notamment sur la connaissance du marché, les personas, les analyses qualitatives ou la préparation de documents.
Comment l’intelligence artificielle va-t-elle transformer SquareLab ?
Nous travaillons depuis plus d’un an sur une plateforme qui hybride formation, outils métiers d’intelligence artificielle et expertise humaine.
L’idée est de démocratiser encore davantage l’accompagnement entrepreneurial. La formation, à terme, aura moins de valeur en tant que telle, parce que l’on peut déjà se former sur beaucoup de sujets en ligne. Ce qui gardera de la valeur, c’est l’expertise : la capacité à challenger, valider, orienter, aider à passer à l’étape suivante.
La plateforme permettra donc d’apprendre, mais aussi de produire : études de marché, grilles d’entretien, analyses, business model, business plan. Les outils ne remplaceront pas l’entrepreneur. Ils l’assisteront et le challengeront.
Dans un premier temps, nous allons travailler avec Pépite et les étudiants-entrepreneurs. L’objectif est d’ouvrir progressivement cette approche.
Cela signifie-t-il la fin des promotions classiques ?
Pas forcément. La forme va évoluer. Il y aura moins de logique entièrement synchrone, moins de promotions figées, et davantage de parcours asynchrones grâce à la plateforme.
Mais nous garderons des ateliers, des temps collectifs, du coaching et du présentiel. La dimension communautaire reste importante. Beaucoup de liens se créent dans ces moments-là. Simplement, la communauté pourra aussi exister autrement, notamment via la plateforme.
Quels sont les grands enjeux pour les entrepreneurs aujourd’hui ?
Le premier enjeu reste le même : créer quelque chose dont les gens ont réellement besoin.
Le deuxième, c’est le financement. Aujourd’hui, il est plus compliqué qu’il y a quelques années. Certains dispositifs ont disparu ou disposent de moins de moyens. Il y a aussi un effet de concentration autour de sujets très financés, comme l’intelligence artificielle, tandis que d’autres projets peuvent avoir plus de mal à trouver des ressources.
Le troisième enjeu, c’est la capacité à se développer dans un contexte économique incertain et mondialisé. Les jeunes entreprises doivent apprendre à gérer l’incertitude, à bien s’entourer, à croître avec méthode, et parfois à penser assez tôt leur internationalisation.
Créer une entreprise aujourd’hui, ce n’est pas seulement lancer un produit. C’est comprendre un environnement mouvant, concurrentiel, parfois brutal, et construire une stratégie capable de tenir dans cette incertitude.
