Le Connecteur a couvert nombre d’événements, interviewé une multitude d’acteurs, participé et rendu compte de dizaines de conférences … une extraordinaire matière pour une lecture transverse et consolidée, nourrie d’expériences de terrain et d’expertises reconnues.
B Corp, société à mission, EcoVadis, Lucie, ISO 26000 : les cadres et labels peuvent aider une entreprise à structurer ses engagements. Ils peuvent aussi donner l’impression qu’une démarche d’impact commence par le choix d’un référentiel. Or, avant de chercher à faire reconnaître son engagement, il est préférable de déterminer ce qu’elle veut réellement transformer, dans une réflexion systémique. Et pour cela, elle peut mobiliser de nombreux outils ou dispositifs.
1. Commencez par comprendre votre système
Une solution peut être pertinente prise isolément et devenir incohérente lorsqu’on regarde le système complet. Dans cet article sur Beegin et Eric Perrot, l’exemple d’Ecodoméo est parlant. Le sujet n’est pas simplement de comparer des toilettes classiques et des toilettes sèches, mais de regarder l’ensemble du système d’assainissement, la consommation d’eau, les réseaux et le traitement. Et la conclusion en devient très différente.
Le conseil : cartographiez vos principaux flux, dépendances, parties prenantes et impacts avant de définir vos priorités.
2. Définissez une destination avant votre plan d’action
Le FSSD -Framework for Strategic Sustainable Development -apporte un cadre très structurant. Il propose de partir de conditions de soutenabilité souhaitables, puis de regarder la situation actuelle pour construire une trajectoire. Autrement dit, ne pas empiler des actions RSE sans savoir ce qu’elles cherchent à atteindre.
Le Groupe Millet utilise ce cadre depuis longtemps pour structurer une démarche qui lui a permis de doubler de taille, en conservant une croissance solide tout en renforçant l’attachement de ses collaborateurs, qui ont le sentiment de transformer réellement leur métier, pas seulement de “faire de la RSE”.
Autre exemple, Phimeca explique que la sincérité de sa raison d’être suppose de questionner le lien entre ce que l’entreprise affirme et ce qu’elle vend. Sa réflexion l’a conduite vers l’économie de la fonctionnalité et de la coopération et vers une offre davantage centrée sur les besoins réels.
Le conseil : demandez-vous si votre chiffre d’affaires dépend de pratiques contradictoires avec les engagements affichés. Formulez ce que serait une activité réellement soutenable à long terme, puis revenez à aujourd’hui pour choisir les étapes réalistes.
3. Regardez si votre modèle économique est compatible avec ce cap
Phimeca expliquait déjà que travailler sur sa raison d’être obligeait à regarder « le lien entre ce que l’on affirme et ce que l’on vend ». Cette réflexion l’avait amenée vers l’économie de la fonctionnalité et de la coopération.
Les feuilles de route de la CEC Massif Central vont plus loin : elles montrent des entreprises qui touchent directement à leur offre et à leurs sources de revenus. OpenStudio prévoit par exemple de ne plus travailler pour certains secteurs incompatibles avec sa trajectoire et adapte sa politique tarifaire selon la maturité des projets. Riot House envisage de renoncer à certains clients.
Le conseil : cherchez les endroits où vos objectifs d’impact entrent directement en contradiction avec votre manière de gagner de l’argent.
4. Acceptez qu’une vraie démarche implique des renoncements
Les exemples OpenStudio et Riot House sont très forts parce qu’ils montrent qu’une transformation réelle ne consiste pas seulement à ajouter de nouvelles actions. Elle conduit parfois à dire non à certains marchés, clients ou pratiques. Phimeca a défini quatre axes liés à ses clients, au rôle de l’ingénieur, au territoire et à l’épanouissement des personnes. Ces axes doivent ensuite être traduits en décisions et en actions.
Le conseil : identifiez au moins une pratique que votre nouveau cap pourrait vous conduire à réduire, transformer ou arrêter et retenez trois ou quatre priorités qui guideront réellement les arbitrages de l’entreprise.
5. Faites-en un sujet de direction, puis embarquez les équipes
Dans la CEC, la feuille de route est portée par un binôme dirigeant + planet champion et sa portée dépend notamment de la capacité à embarquer ensuite les équipes et les instances de gouvernance.
Lors de la soirée du MEDEF Puy-de-Dôme, Anne-Sophie Veret, de Sol Solution, raconte qu’après son parcours CEC, l’enjeu a précisément été d’embarquer les équipes. Stéphane Lefebvre, d’Idéum Carbone, explique de son côté qu’il a fallu du temps pour que les enjeux soient intégrés. Hervé Duclos, de Copergreen, insiste sur l’exemplarité du dirigeant.
Chez Babymoov, la raison d’être « Prendre soin des générations futures » a été retravaillée avec les équipes et les actionnaires, puis déclinée en engagements portant notamment sur les produits, les modes de production et de distribution.
Le conseil : ne déléguez pas la transformation à la personne chargée de la RSE. Le dirigeant doit porter le cap et les managers doivent pouvoir le traduire dans les décisions quotidiennes.
6. Transformez les engagements en arbitrages concrets et mesurables
6. Transformez les engagements en arbitrages concrets et mesurables
Les feuilles de route CEC sont particulièrement utiles ici. Invers fixe un cap jusqu’en 2035 autour de la substitution des farines de poisson, de la souveraineté alimentaire régionale et de la rémunération des agriculteurs partenaires. Clermont School of Business transforme son plan stratégique avec des objectifs de gouvernance, de comptabilité en triple matérialité, de pédagogie et de politique RH. Assemblia relie ses engagements à l’artificialisation, à ses projets urbains et à ses collectivités actionnaires…
Les indicateurs doivent permettre de suivre une transformation, pas seulement de produire un rapport. La démarche devient crédible – et efficiente- lorsqu’elle change les pratiques et se traduit concrètement par exemple dans les choix d’un fournisseur, dans les choix de conception d’un produit, dans la politique de recrutement et la rémunération, mais aussi dans l’utilisation des bénéfices, les critères d’investissement ou la relation avec les clients. Bref, l’impact se niche partout !
Le conseil : pour chaque objectif, identifiez les décisions qu’il doit modifier : investissements, achats, clients, produits, politique RH, rémunération, implantation, fournisseurs… et les indicateurs doivent être peu nombreux mais très précis.
7. Ne raisonnez pas entreprise par entreprise si le problème est systémique
L’article sur Beegin montre que beaucoup de transformations supposent de travailler à l’échelle d’une chaîne de valeur ou d’un territoire. Le problème est souvent moins l’absence de solution que l’incapacité à coordonner des acteurs ayant des intérêts, des temporalités et des moyens différents. L’économie de la fonctionnalité et de la coopération va dans le même sens: une entreprise peut faire évoluer sa proposition de valeur en travaillant avec des partenaires locaux plutôt qu’en cherchant à vendre davantage.
Le conseil : repérez les objectifs que vous ne pourrez pas atteindre seul et identifiez les acteurs dont vous dépendez : fournisseurs, clients, collectivités, financeurs ou concurrents.
8. Choisissez ensuite les outils, cadres et labels qui servent votre trajectoire
Le FSSD, la CEC, l’EFC, EcoVadis, B Corp ou le statut d’entreprise à mission ne répondent pas au même besoin. Les feuilles de route CEC montrent d’ailleurs qu’il existe plusieurs manières d’organiser la transformation : travail interne accompagné, dynamique collective, changement statutaire, transformation du business model.
Phimeca constitue un excellent exemple : le statut d’entreprise à mission est arrivé comme la conséquence logique d’un travail déjà engagé sur la raison d’être, les objectifs et le modèle, plutôt que comme le point de départ. Babymoov utilise, elle, plusieurs certifications pour objectiver certains engagements précis.
En fait, il faut choisir le cadre qui vous sera utile. Un label peut apporter une méthode, un regard extérieur, des critères communs, une dynamique collective et aussi une preuve adressée aux clients ou aux candidats. Mais on peut poursuivre des objectifs proches avec des cadres différents.
Le conseil : demandez-vous ce que vous attendez du cadre choisi : structurer votre réflexion, mesurer, vous faire challenger, transformer votre gouvernance ou apporter une preuve à l’extérieur.
Pour commencer
Vous pourriez réunir une petite équipe et répondre à quatre questions :
- Quels sont les principaux effets positifs et négatifs de notre activité ?
- Où se trouvent nos contradictions les plus importantes ?
- Quelles décisions pouvons-nous modifier dans l’année ?
- De quel cadre avons-nous besoin pour avancer ?
Un label peut soutenir une démarche. Il ne peut pas remplacer la réflexion sur le modèle économique, les produits et les arbitrages quotidiens.
