Compte-rendu / Open Lab « l’entreprise en mouvement » du 5 février 2018

Compte-rendu / Open Lab « l’entreprise en mouvement » du 5 février 2018

Une intervention de Pascal Croset, chercheur et surtout « consultant éclairé » (selon Pascal Lièvre) qui élabore des dispositifs pratiques pour les entreprises.

Il porte un projet entrepreneurial depuis deux ans et demi : Intédyn, entreprise de conseil en management fondée sur la complémentarité (orthogonale) entre les deux associés. Son approche : intelligence et dynamique collectives, avec l’idée que l’intelligence de base est dans les boîtes. La clé est dans le savoir-faire méthodologique, ainsi que dans l’animation et l’accompagnement.

Pascal Croset et son associé (Ronan Civilise) estiment également avoir une place dans le monde des idées, sans pour autant être des acteurs à part entière de la « production » économique. « Nous réfléchissons beaucoup, mais notre pensée ne se retrouve pas dans les cercles classiques« . D’où la volonté de prendre des initiatives, par exemple construire une copie de l’Open Lab clermontois. De même, l’écriture est fondamentale, au sens éditorial : « Nous avons édité nous-mêmes un livre sur l’entreprise et son mouvement, à cet effet. »

Les ouvrages de Pascal Croset :

Contacter Pascal Croset :

  • par téléphone : 06 09 25 68 86
  • par mail :
  • via le site de Intédyn : www.intedyn.fr

Accès direct aux sections:


Le contexte : transformation radicale d’un grand groupe

Comment libérer les énergies d’une entreprise de 20000 personnes pour la faire muter une nouvelle fois ? Cétait une commande de début 2016, pour l’OCP, première entreprise industrielle du Maroc : extraction industrielle (phosphates), transformation chimique, production d’engrais. L’entreprise est donc présente sur 3 marchés distincts, avec des capitaux d’Etat dans un secteur hyper-concurrentiel.

En 2006, l’OCP – première source de revenus du Maroc – est pourtant en mauvaise situation économique et financière. Elle est structurellement déficitaire à hauteur de la moitié de son C.A. ! On fait revenir à la tête de l’OCP Mostafa Terrab, ancien professeur au MIT. En 2012, la transformation est radicale, les dividendes sont au rendez-vous de façon massive. Comment cela a-t-il eu lieu ? Sans licenciement, sans cession d’actif ni apport de capital : c’était donc une transformation managériale.

Pourtant, M. Terrab ne pouvait rien faire à cause de la bureaucratie, même pas investir ni recruter de collaborateurs directs. Il avait étudié au MIT la théorie des systèmes complexes, et a intégré cette notion de complexité dans l’OCP, en fondant une « entreprise intégrée » poussée à un niveau très avancé. Il acceptait de dégrader volontairement la valeur sur un actif « micro » sur une activité ou un site, régulièrement, si cette action avait un impact positif sur l’actif « macro », au niveau de l’ensemble de l’entreprise.

Clés de réussite de la transformation OCP

Première clé : la connaissance, et la modélisation de l’entreprise – par le processus industriel et la structure des coûts, dans un environnement hautement complexe. Où sont tous les « lieux de choix » possibles ? Il faut parvenir à une chaîne de valeur à un niveau assez fin permettant d’orienter la production à 3 semaines en maîtrisant au mieux les impacts sur l’ensemble de l’organisation.

Deuxième clé : remettre la production à l’honneur, par rapport aux stratèges, aux financiers ou aux commerciaux. L’enjeu était donc dans la réappropriation de l’outil opérationnel par le personnel terrain.

Troisième clé : notion d’ambition transformatrice, liée à la vision et à l’essence-même de l’entreprise. Elle est déconnectée de la réalité à court terme : au moment où l’ambition est formulée, on est incapable de la réaliser. En fait, elle met en avant la capacité de l’entreprise à se transformer. A mesure que le changement opère, il est possible de poser de nouvelles ambitions, de nouvelles utopies réalistes.

L’approche de libération des énergies : intervention de Pascal Croset

Au-delà de ces clés, mises en oeuvre dans la stratégie de M. Terrab, d’autres mouvements « naturels » se sont manifestés – lourdeur endogène, remontée des « baronnies », problèmes générationnels … La crainte était alors d’être au sommet d’un cycle et d’être condamné à retomber. Pour contrer cela, et retrouver une dynamique de croissance après rebond, il fallait « libérant les énergies ». D’où l’objet de la commande de 2016 auprès d’Intédyn.

Proposition de Pascal Croset : un « mouvement », et non pas un projet, car le mouvement est par essence nébuleux, fluctuant, non définissable. 60 collaborateurs de l’OCP ont été répartis dans trois grands sujets et ont travaillé en mode idéation. Mais comment les choisir, quel mandat leur donner, quels moyens ?

Une notion-clé a été amenée à ces groupes de travail, celle de « situations » : par exemple, « entreprendre », « bien veillir », etc. Cela évitait de créer des thèmes exogènes aux acteurs, ni des groupes de travail imposés. L’idée était que les groupes émettent eux-mêmes les sujets de réflexion : « quels sont les sujets qui se posent pour nous aujourd’hui ? ». Autre clé : pas de repère méthodologique. Concrètement, les groupes de travail décidaient du modus operandi et des dates butoir. Le seul impératif était de déployer le advice process.

Pourquoi ce dispositif ? Car les opérationnels terrain – les collaborateurs concernés – connaissent la réalité de l’entreprise, à la différence des managers et des stratèges. Le livrable attendu repose sur des process bien définis.

L’importance du kick-off

Un événement kick-off a été organisé, ce qui était capital. Ses objectifs:

  • casser de nombreux codes, en appliquant une approche de scan (entretiens anonymes aléatoires, sur des questions larges et personnelles, par exemple sur les rêves ou les ambitions des individus). Le but est de recueillir des verbatims « bruts », qui concentre la valeur issue de la parole des gens. Petit à petit, l’équipe de direction s’est rendu compte des changements potentiels et des problèmes de fond. Après édition de l’ensemble de ces verbatims (issus du scan), et la lecture par le comité de direction, le retour du Président Terrab était dithyrambique (« le meilleur livre de management que j’aie lu »).
  • au kick-off, le président ne parle pas, l’équipe de direction vient délibérément s’exposer, et le scan passe en premier. Le message de la direction est : on n’a pas peur de casser les codes, on assume les retours, on est prêt à prendre le changement à bras-le-corps.

Seulement deux semaines après cet événement, les changements du système de management entraient en pratique, notamment au niveau de la direction du développement industriel. Les équipes se dotaient de leur propre méthodologie, l’énergie était omniprésente, et la « contagion » était en marche autour de l’Advice Process. L’entreprise était capable d’une résilience et d’une réactivité inespérées. Ce qui était né, c’était une conscience collective de faire partie d’une même entité.

Conclusion

Un travail de retour sur l’ensemble du parcours, près d’un an et demi plus tard, a pu être réalisé. A été analysée la dichotomie entre l’appétence générée auprès des collaborateurs et la capacité de changement de l’entreprise. Il s’agissait de créer un nouveau modèle anthropologique qui permette aux collaborateurs de trouver eux-mêmes les leviers de transformation. Dans ce cadre, le numérique est un outil de facilitation de la transformation.

Il y avait au début, un mouvement. Puis LE mouvement. Puis la transformation de l’organisation en « mode mouvement », ce qui a permis de réformer des « espaces » de l’entreprise relativement statiques depuis des décennies. Toujours en mêlant une forte ambition, une prise en main par les opérationnels, et une focalisation sur le day-to-day. Par exemple, comment supprimer le service communication tout en continuant à faire de la communication ? Dans ce cas, les 40 collaborateurs concernés ont choisi – élu – 5 personnes responsables des décisions au quotidien (méthode du media group). Un nouveau « système » a pu être inventé, et la même approche a pu être appliquée à d’autres secteurs comme la R&D.

« On a créé une situation d’organisme apprenant« . Tous les ingénieurs sont incités à dispenser, deux fois par an, une formation à leurs collaborateurs (avec des outils et un accompagnement pédagogique). Résultat : une force collective de managers qui s’emparent des problématiques, apportent des solutions, aidés par un « expert apprenant » qui est lui-même dans une dynamique d’apprentissage.


Pascal Croset compare la situation de l’OCP à celle des PME en général: