Par Damien Caillard
Michelin et Clermont … une longue histoire d’amour, pas toujours simple, mais réelle. A tel point que l’on s’enorgueillit de la “seule entreprise du CAC40 disposant de son siège en Province”. Et c’est vrai : l’impact économique de Michelin sur notre ville est évidemment capital, dans de très nombreux domaines. Qu’en est-il de celui de l’innovation entrepreneuriale ? En d’autres termes, comment Michelin aide-t-il les start-ups du territoire ?
Au-delà des actions évidentes, à travers l’incubateur IPO (Incubator Program Office) basé au Bivouac, ou encore la French Tech Clermont Auvergne, on verra que les interactions se développent dans de nombreuses directions, avec des moyens réels, beaucoup de bonne volonté mais aussi de vrais défis à relever propres au “poids” – dans tous les sens du terme – de la manufacture.
Goliath #coeur David
Comment un grand groupe peut-il s’allier à des start-ups ? Voire, en favoriser la création ? Quand on interroge des représentants de Michelin sur le sujet, tout est question de deux choses : la culture et les process. Côté culture, il s’agit d’ouvrir ses pratiques d’innovation à des acteurs externes. Pas facile quand on a baigné pendant des décennies dans le secret professionnel et industriel ! “On est à cheval entre une génération encore ancrée dans la culture du secret, et une génération plus ouverte, qui a envie de s’exprimer” résume Paul Pinault, entrepreneur et architecte IT chez Michelin. Si la dynamique est clairement en faveur de l’ouverture – un souhait appuyé de nombreuses fois par Jean-Dominique Sénard et repris par Florent Menegaux – ce choc des cultures peut susciter des incompréhensions entre collaborateurs. Et, donc, de rendre le parcours de l’entrepreneur plus compliqué en interne.
« On est à cheval entre une génération encore ancrée dans la culture du secret, et une génération plus ouverte » – Paul Pinault
Côté process, le grand groupe doit se mettre au diapason du rythme des start-ups s’il veut collaborer avec elles. “La problématique est de répondre rapidement”, souligne Marc Evangelista, directeur de Michelin IPO Europe. “Toutes les grandes entreprises ont ce challenge”. IPO ? C’est justement le dispositif – Incubator Program Office – dédié à l’interaction avec l’écosystème entrepreneurial, mis en place dès 2016 au Bivouac. S’il est initialement conçu pour les salariés Michelin issus de différents programmes d’innovation en interne, c’est une structure qui sert aujourd’hui d’interface avec de nombreux acteurs de l’entrepreneuriat. Encore faut-il dépasser l’écueil des fameux silos, qui ont tendance à isoler les entités au sein du groupe, et dont les procédures sont parfois complexes pour les start-ups ou pour les initiatives locales. Paul Pinault insiste sur ce point en évoquant le soutien à des actions de l’écosystème, comme des petits événements : “Le problème est de trouver l’entité interne à Michelin la plus légitime pour activer le partenariat (…) [il nous arrive de ne] pas être présents sur certaines initiatives car c’est trop complexe.”
Que dit la stratégie du groupe ? “La stratégie d’innovation passe par l’ouverture aux écosystèmes locaux”, résume Fabien Marlin, responsable du Customer Lab Michelin (et membre du C.A. du Connecteur). S’il reste du chemin à faire sur le rapprochement des cultures et des process, la volonté d’interaction motive de nombreuses initiatives de la manufacture envers son environnement immédiat. D’autant plus que la notion de proximité et d’investissement local est très forte, dans la culture d’entreprise mais aussi spontanément, de la part des “Bibs” : “Il y a un besoin d’attachement à la vie locale de la part des gens, poursuit Fabien Marlin. D’une part, avec les locaux qui ont leur réseau qu’ils amènent chez Michelin, d’autre part avec les expats qui voyagent et qui recherchent une vie sociale hors de l’entreprise.” Cette proximité se traduit par de nombreux dispositifs – au premier rang desquels figurent notamment IVL (Investissement dans la Vie Locale), Michelin Développement ou encore la Fondation Michelin. Mais, au-delà, l’écosystème local est un terrain d’expérimentation. Surtout à Clermont : “On se connaît tous (…), il y a le phénomène de solidarité auvergnate, qui fait qu’on peut tester une idée rapidement en ‘circuit court’”, résume Thierry Martin-Lassagne, directeur des Affaires Publiques chez Michelin. Comment se traduit alors cette volonté d’ouverture ?
Le réflexe institutionnel
Qui dit grand groupe dit grands projets. C’est un réflexe naturel : Michelin ne pouvait pas ne pas participer, voire initier, les principales initiatives liées à l’innovation sur Clermont. Avec trois axes principaux : l’international, les investissements stratégiques, le recrutement. Côté international (et recherche), il y a bien sûr la candidature Cap 20-25 au label I-Site, remportée en 2017 par la Métropole et l’Université Clermont Auvergne pour développer l’excellence universitaire – Michelin a activement participé à cette labellisation, en créant par exemple un laboratoire partagé.
« La stratégie d’innovation passe par l’ouverture aux écosystèmes locaux » – Fabien Marlin
Pour les investissements stratégiques, Michelin réalise depuis longtemps des joint-ventures d’envergure plus ou moins importante mais toujours axées sur des innovations à long terme. La manufacture ouvre également certains de ses dispositifs d’accompagnement au scale-ups, notamment Iméca qui réalise prototypes et pré-séries,ou encore IPO à Clermont.
Près de Cataroux, le Hall 32 sera dédié aux métiers de l’industrie
Enfin, dans une logique RH, le projet Hall 32 est dédié à la promotion des “métiers de l’industrie actuelle et 4.0” … et à la facilitation du recrutement. Comme le présente Isabelle Sauret, présidente de l’association 2ARAMI à la tête du projet : “Connecter l’écosystème et ses différents acteurs”, et en particulier la jeunesse. Quels métiers aujourd’hui (et demain) dans le monde industriel ? Quelles offres, quels besoins ? Le Hall 32, qui sera inauguré près de l’Aventure Michelin fin septembre, est conçu comme une plateforme de mise en relation, avec un fort degré d’ouverture aux PME régionales : “Une petite entreprise n’a pas les moyens d’avoir un espace dédié”, poursuit Isabelle Sauret. “Pour soutenir le tissu notamment régional, [elles] pourront promouvoir leur savoir-faire gratuitement, via des expositions temporaires.” Elles pourront également utiliser le Design Lab, un espace rassemblant des outils de production en technologies industrielles innovantes (data, robotique, fabrication additive, imagerie numérique ..), sorte de super FabLab. “Par exemple, une entreprise qui veut développer un produit (…) a besoin de compétences et de matériel. Nous les avons !” Sans l’effort initial de Michelin, le projet n’aurait pu se faire.
Accompagner l’émergence et le développement
Si l’on s’éloigne de ces dispositifs institutionnels, Michelin contribue aussi en “amont” à des projets d’entreprises plus jeunes. Deux outils majeurs sont Michelin Développement, qui apporte des aides financières et techniques, et IPO, Incubator Program Office. A Clermont, il est basé au Bivouac, mais IPO possède des antennes ailleurs en Europe et dans le monde, dans une optique de sourcing international. “IPO est un lieu d’innovation où l’on recherche les business models de demain pour Michelin”, résume Marc Evangelista. Le programme d’incubation met l’accent sur les conditions d’émergence et de développement en mode start-up. “[On a] la capacité à changer de cadre, avec des petites équipes, dans un business non traditionnel où Michelin n’est pas forcément légitime”
Resicare, une des start-ups suivies par l’équipe de IPO Europe au Bivouac.
Un des apports principaux d’IPO consiste justement dans l’ouverture à l’écosystème local. Ce n’est pas pour rien si l’incubateur Michelin s’est installé au Bivouac dès son inauguration, en 2016 : “on voulait s’ouvrir, avoir une facilité de contact, et confronter nos équipes à des entrepreneurs” poursuit son directeur Europe, qui évoque un “besoin culturel”. Aujourd’hui, les équipes d’IPO sollicitent plusieurs experts en interne chez Michelin pour aider leurs start-ups mais aussi celles accompagnées par le Bivouac. De même avec la mise en relation, le mentorat ou encore l’organisation de POC (preuves de concept) : des projets comme Woom, MyBus ou encore Yes It Is en ont bénéficié.
“IPO est un lieu d’innovation où l’on recherche les business models de demain pour Michelin” – Marc Evangelista
Parlons-en, de Woom : start-up dans le domaine des loisirs en ligne lancée par deux frères, Guillaume et Gaspard Vorilhon, elle vient de lever 1 million d’euros pour son développement. Cela aurait-il été possible sans le soutien initial de Michelin ? Au-delà d’un POC visant à évaluer le marché et un coaching métier, Woom a surtout bénéficié d’une crédibilité renforcée. “Pour une start-up comme nous, c’était une forme de caution que d’avoir l’aval de Michelin” insiste Guillaume Vorilhon.”Un élément qui nous a aidé dans nos relations, dans le recrutement de partenaires en aval. Cela nous a accéléré !”. Malgré tout, poursuit-il, c’est bien aux entrepreneurs de faire leurs preuves.
“Pour une start-up comme nous, c’était une forme de caution que d’avoir l’aval de Michelin” – Guillaume Vorilhon
Même son de cloche pour Guillaume Blanc, CEO de Exotic Systems, petite PME développant des objets connectés principalement à usage agricole, et qui fut la première entreprise à bénéficier d’une prise de participation conjointe de Michelin et Limagrain. Initialement, selon Guillaume Blanc, “Michelin était un client depuis longtemps chez nous, qui nous a fait confiance en faisant grandir progressivement notre portefeuille de projets.” Comme pour de nombreux projets suivis, la collaboration commence donc au niveau commercial. Mais elle permet de poser les bases du partenariat à venir : “Avoir Michelin comme client, c’est être avec quelqu’un d’exigeant, mais qui ne vient pas chez toi par hasard. (…) Michelin sait prendre le risque de tester de nouveaux partenaires, mais aussi te fait progresser” si le savoir-faire ou la technologie apportée représente une valeur ajoutée clairement identifiée par rapport aux compétences du groupe. Aujourd’hui co-actionnaire de Exotic Systems, Michelin vise un accompagnement et un “renforcement” sur le long terme, toujours avec bienveillance et exigence. “Quand Michelin travaille avec toi, il y a une réflexion très posée et très établie, avec un cadre. (…) Les choses se résolvent par l’échange et la prise de responsabilité.” conclut Guillaume Blanc.
Guillaume Blanc, au Sommet de l’Elevage 2016, heureux de son partenariat avec Limagrain et Michelin
Enfin, l’incubation/accélération et l’aide individualisée aux start-ups n’est pas le seul levier de développement mis en place par la manufacture. Outre un projet de fonds d’investissement en propre, Michelin participe à de nombreux fonds tiers de manière structurée. Soit à travers Michelin Ventures, service dédié à ces investissements, soit en étant partenaire ou associé de fonds externes, comme Siparex ou Sofimac Partners, l’acteur principal du capital investissement dont le siège est à Clermont. Cécile Thébault, directrice des participations chez Sofimac, souligne le rôle d’actionnaire historique de Michelin : “Ils sont présents dans l’actionnariat de notre Société de Gestion, dans l’instance de surveillance et le comité d’investissement de notre structure historique Sofimac qui intervient en capital-développement. » Cécile Thébault insiste sur l’engagement récent de Michelin dans les fonds d’amorçage sur la technologie et l’innovation portés par Sofimac : « Cela leur permet de contribuer à leur veille technologique et des marchés, à l’émergence de technologies innovantes qui pourront ultérieurement les intéresser. » Tout cela suivant un développement de l’investissement corporate des grands groupes industriels. « Pour Michelin, cela vient compléter tout leur dispositif d’accompagnement de l’écosystème d’innovation.” conclut-elle.
Inspirer, sensibiliser
On dit souvent qu’une start-up naît de la conjonction d’une idée et d’une énergie, portées par une ou plusieurs personnes. Appliquée à un grand groupe, cette équation n’est pourtant pas si simple. Comment repérer les bons “intrapreneurs” ? Et comment leur donner les conditions de décollage, si tant est que ce soit la volonté de l’entreprise ?
“Avoir Michelin comme client, c’est être avec quelqu’un d’exigeant, mais qui ne vient pas chez toi par hasard. » – Guillaume Blanc
Une chose est sûre : depuis longtemps, Michelin organise les conditions de l’émergence d’idées et de projets au sein de ses équipes. Depuis les toutes premières “idées de progrès” des années 1930 (process “Innovago”, qui génère plusieurs dizaines de millions d’euros d’économies chaque année) jusqu’aux grandes opérations telles que les concours Innovation Works en 2014 (challenges internationaux de projets innovants en interne), ou encore l’événement Movin’ On sur la mobilité innovante, qui vient de se tenir à Montréal, les dispositifs de sensibilisation et d’interaction sont nombreux.
Chaque année, le salon Movin’ On à Montréal est organisé par Michelin pour valoriser les innovations dans la mobilité. De nombreux acteurs de notre écosystème y participent.
Comme dans tout grand groupe, un des principaux bastions à “convertir” reste la R&D. Comment apporter une innovation ouverte dans une entreprise qui, historiquement, a été axée sur le secret ? Tout est question d’équilibre … et de partenariats. “C’est fondamental”, insiste Emmanuel Custodero, directeur scientifique de Michelin : “s’appuyer sur des compétences et des savoir-faire de partenaires extérieurs, pour gagner en puissance d’innovation.”. Ainsi, la direction scientifique met en place de nombreux partenariats, qui représentent environ 20 millions d’euros annuels, pour 300 partenariats dont un tiers est renouvelé chaque année, toujours dans une logique d’équilibre et de réciprocité. La clé de la réussite étant notamment la “percolation des cultures” selon Emmanuel Custodero. Outre la clarté des engagements de chacun et les formations spécifiques, en hard ou soft skills, il insiste sur les rencontres communes avec les entreprises partenaires : “Je crois qu’il faut apprendre à partager, à se connaître et à se comprendre : pour cela, il est essentiel de développer des relations qui dépassent le cadre du travail, particulièrement quand les acteurs ont des tailles différentes. C’est un point essentiel (…) pour bien travailler ensemble.”
La percolation entre les salariés Michelin et l’écosystème se joue aussi par une multitude de “micro-partenariats”, des soutiens plus ou moins ponctuels – et pas forcément financiers – à des initiatives locales en innovation. Ainsi, Michelin est sponsor du TEDxClermont depuis plusieurs années, et y fait assister de nombreux salariés. De même avec les hackathons de l’ISIMA, l’Innovation Campus Challenge auprès de plusieurs grandes écoles d’ingénieurs, la participation au jury du Startup Weekend Clermont, les TechLunch organisés à Cataroux … Anh-Thu Lasserre, en charge de l’innovation à la DSI du groupe, est très active sur ces partenariats dont le but est “d’aérer l’esprit” des collaborateurs : “Je crois beaucoup à la sérendipité. Plus tu connectes, plus tu discutes, plus tu as des idées, et plus tu as le réseau pour expérimenter et mettre en œuvre.” Les initiatives sont parfois sur le moyen terme, comme la participation aux cas d’étude du Master Entrepreneurial de l’ESC Clermont, piloté par Fabrice Cailloux. “Nous avons la chance d’avoir de bons acteurs proches de nous. Il faut faire appel à eux !”, conclut Anh-Thu Lasserre.
« Il est essentiel de développer des relations qui dépassent le cadre du travail, particulièrement quand les acteurs ont des tailles différentes. » – Emmanuel Custodero
Enfin, Michelin laisse une certaine part d’initiative individuelle prendre forme : dans de nombreux cas, ses salariés peuvent choisir de participer à des projets d’innovation. Le dispositif Investissement dans la Vie Locale (IVL) a été conçu pour cela, dans le cadre de la politique RSE du groupe et en support apporté aux communautés locales. Pour chaque site Michelin, une demi-journée est accordée par salarié et par an. C’est le site qui décide de l’attribution des volumes horaires à tel ou tel projet, environnemental, sociétal, mais aussi sur le développement de l’économie locale. “Chaque action soutenue devra avoir un impact sur le moyen terme” notamment en lien avec Michelin Développement, insiste Bertrand Bonhomme, VP Développement Durable chez Michelin. Si chaque site valide les projets, “c’est très bien quand un salarié propose un projet. Cela crée une rétroaction positive sur l’écosystème”, insiste-t-il.
Le TEDxClermont est un des principaux événements de l’écosystème dont Michelin est partenaire.
Et quid des actions individuelles ? Il y a de nombreux “liens faibles” développés et maintenus par un “réseau d’innovateurs informels” au sein du groupe. Concrètement, l’interaction au quotidien avec l’écosystème local d’innovation passe beaucoup par un nombre assez restreint de personnes, comme Paul Pinault, Anh-Thu Lasserre ou Fabien Marlin que nous avons cités. “Il y a des Michelin dans les pôles de compétitivité, les clusters, etc. Mais, derrière, il y a une vingtaine de gens qui travaillent sur le lien avec l’écosystème auvergnat” pour Fabien Marlin. “Le souci est que beaucoup d’innovateurs font cela sur leur temps perso … c’est donc un groupe d’individualités, sans objectif ni stratégie précise”.
Ainsi, Pierre Jeanmougin, après avoir participé activement à Innovation Works, avait lancé une start-up baptisée Keepmove sur la mobilité et le handicap. Pour ce faire, il avait négocié un abaissement temporaire de son temps de travail de 50%, un vrai engagement personnel, accepté et facilité par sa hiérarchie. Une des clés, pour lui, résidait dans l’équilibre entre communication et discrétion. “Il est possible de constater que, si des projets d’entrepreneuriat ne sont pas trop en visibilité au départ, des groupes et des personnes avancent vite et bien.” résume-t-il. Mais, si ce niveau d’action informelle n’est par définition pas structurée, il semble nécessaire pour compléter les dispositifs officiels et top-down tels que IVL ou IPO.
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Marc Evangelista se posait la question : “Comment recréer la notion de risque, pour vivre l’aventure start-up ?”. Au-delà des questions de process et de culture d’entreprise évoqués plus haut, l’entrepreneuriat est-il compatible avec les grands groupes ? “L’innovation de rupture est forcément rebelle, hors process (…) Même s’il faut aussi des dispositifs plus encadrés, notamment pour l’innovation continue. On peut créer les conditions de l’innovation, mais pas l’innovation elle-même.” insiste Alexis Offergeld, qui a piloté plusieurs dispositifs d’innovation bottom-up chez Michelin “Quand on la cadre trop, ça ne peut pas marcher. Il faut laisser une dose d’impertinence pour les gens qui y croient !”. Pourtant, une entreprise comme Michelin a l’habitude de gérer les prises de risque. Mais à ce niveau, atomisé et extrêmement fluide, des porteurs individuels de projets ? “Michelin porte dans son ADN l’innovation et la prise de risque” selon Guillaume Blanc d’Exotic Systems. “Mais du risque mis sous contrôle, pour inventer son avenir tout en protégeant l’institution.”
« On peut créer les conditions de l’innovation, mais pas l’innovation elle-même. » – Alexis Offergeld
Pas d’action en seed donc, mais ce n’est sans doute pas la vocation d’un grand groupe … d’autant plus que les grands dispositifs institutionnels de soutien à l’innovation sont relativement énergivores. Alexis Offergeld reste cependant plus qu’optimiste : “Un nouveau modèle de leadership est encouragé aujourd’hui, plus axé sur la prise de risque.” Et la conclusion de Fabien Marlin semble partagée par tous : “Michelin laisse beaucoup d’espace, d’opportunités aux gens pour qu’ils fassent des choses en dehors de leur temps de travail. (…) Je pense qu’il y a une culture d’entreprise naturelle vers l’ouverture.”
