#Portrait. Didier Comte : en transition

#Portrait. Didier Comte : en transition

Travailler autrement, au delà des nouvelles méthodes de management ou de la question de la barrière explosée temps pro et temps perso, peut aussi se traduire par l’adoption d’une nouvelle relation au travail.
A l’heure où la quête de sens semble être le maître mot de la génération Z, la génération de la quarantaine est elle aussi traversée par ce mouvement de fond de remise en question de l’ordre établi : carrière, CDI, progression sociale … ne sont plus forcément l’alpha et l’omega d’une génération en pleine transition.

Le parcours qu’entreprend Didier Comte nous a semblé éclairer ce mouvement.

Didier, avant d’évoquer ce qui se profile pour toi dans les mois à venir, peux tu nous raconter ton parcours ?

Je suis un clermontois, pur produit de l’Université Clermont Auvergne (Master 2 Management et administration des entreprises à l’IAE (dont je suis aujourd’hui membre du conseil de gouvernance). Je suis aussi engagé dans plein de projets, plutôt dans l’ESS.

Par exemple ?

Je suis ou j’ai été : Président d’une association de prévention dans les quartiers, Vice président d’un centre d’accueil pour demandeurs d’asile ou encore membre d’une association militante dans le champ de la jeunesse et des droits des étrangers.
J’ai commencé mon parcours professionnel dans la grande distribution, comme marchandiseur … ca n’a duré qu’un temps : gagner beaucoup d’argent, c’est bien mais ce n’était pas un univers dont les valeurs collaient avec celles de ma famille, ni avec les miennes.. . Donc, un jour, on cherche à combler le gap entre engagements perso et pro et trouver comment utiliser ses compétences dans un secteur qui fasse plus de sens …

Etudiant, j’avais fait beaucoup de colos, été directeur de camps, etc et quand le service militaire m’a rattrapé, j’ai choisi de le faire en 24 mois en tant qu’objecteur de conscience dans un secteur associatif qui ensuite m’a embauché. J’ai poursuivi dans le secteur des loisirs pour enfants handicapés et malades mentaux, fait de la formation d’animateurs de centre vacances … J’ai fait un passage en collectivité territoriale, dans les domaines de l’insertion et de la politique de la ville avant de revenir dans le secteur associatif de l’action sociale en tant que directeur général d’une association de protection de l’enfance.

Aujourd’hui, je me lance dans une nouvelle phase professionnelle, vers un job de manager de transition et de consultant sénior.

Qu’est ce qui t’amène à quitter un confortable CDI et un poste de DG ?

A 47 ans, c’est vraiment l’envie d’autres challenges qui m’a motivé. Gérer une équipe de 150 salariés et un budget de plus de 8 millions d’€ en termes de perspectives d’évolution, c’est soit plus d’argent soit plus de personnel et ça, en fait, ce n’est pas un objectif pour moi. Ca resterait dans le même périmètre, les mêmes fonctions, … et je n’ai pas du tout envie de cette course à être toujours plus ‘gros’.

L’image du manager de transition c’est parfois celle d’un cost killer. Ca colle avec tes valeurs ?

L’idée que je m’en fais, c’est d’arriver dans des situations bloquées, de diagnostiquer, d’élaborer une stratégie et de commencer à la mettre en place pour dépasser le blocage. Il y a parfois des décisions difficiles à prendre et d’autres fois, ce sont plutôt des méthodes à inventer, des perspectives à donner
Les situations de crise, ce sont souvent les résultats des décisions non prises en amont. Le manager de transition peut avoir ce rôle d’actionner des décisions, difficiles, comme celle de réduire les coûts ou le personnel mais il peut aussi accompagner des dirigeants pris dans le quotidien qui n’arrivent plus à prendre les décisions stratégiques. Le rôle est alors d’aider à prendre de la hauteur pour les aider à passer des crises ou de cap de développement. Aux licenciements, on peut parfois opposer une nouvelle idée de nouveau marché …

Personnellement, je perçois le rôle du manager de transition comme celui d’un facilitateur.

L’intérêt est de ne pas être pris dans l’environnement local, dans l’entreprise. Il y a moins d’affect, moins d’engagement personnel, on peut plus facilement émettre un diagnostic neutre et objectif…
Les situations peuvent être très différentes, entre des PME qui peuvent avoir des problématiques de transmission par exemple ou des difficultés à trouver les bons profils qui prolongement un recrutement dans des délais problématiques pour l’entreprise … de fait, les secteurs très utilisateurs sont les territoires et les secteurs d’activités peu attractifs

En fait, un job de dirigeant, ca ne devrait pas être un cdi, mais plutôt un mandat de 5 ans, renouvelable.

Etre tout le temps en projection, ce n’est pas évident, il y a plein de structures qui s’encroûtent …
En France, la référence c’est le CDI. Nous sommes une génération de transition entre nos parents et nos enfants, la relation au travail est très différente. J’aime assez l’idée de réfléchir à la façon d’utiliser mes compétences et mon expérience sur des missions et non plus m’incruster.

Tu dis que la référence en France est le CDI et qu’il faudrait évoluer. C’est vrai, mais on voit aussi le développement d’autres modèles et leurs dérives en termes de précarisation, n’est ce pas dangereux ?

Si si, bien sûr. Je parle des dirigeants seulement : une structure peut avoir des besoins différents selon la phase dans laquelle elle se trouve. A partir d’un certain niveau d’expérience et de compétences, j’ai l’impression qu’il faudrait accepter un peu de précarité. Pour le bien des structures : on ne peut humainement pas avoir toutes les compétences et garder indéfiniment la dynamique et le recul du démarrage, on finit forcément par s’encroûter
Il me semble que les compétences et l’expérience peuvent permettre ce type de mobilité même si je pense que notre culture n’est pas favorable à cette mobilité intellectuelle. Les plus jeunes y arriveront plus facilement culturellement.
J’ai le sentiment que c’est plus une liberté qu’il faut acquérir, se donner pour trouver un intérêt à son travail. Il faut encourager cette liberté à tous les niveaux et il y a beaucoup à faire … Les profils atypiques par exemple, ce sont souvent une richesse pour une structure mais il faut apprendre à les accompagner et les former différemment, on ne sait pas le faire. Qui embaucherait un mécanicien pour un poste de secrétariat ? Il y a plein de clichés dans notre rapport au travail qui fige les choses… Par exemple, j’ai eu un secrétaire homme, secrétaire au masculin, les gens imaginent spontanément quelqu’un d’efféminé. Bon il était barbu, amateur de rugby, pas du tout donc… au final, ça ne change rien mais les représentations sont hyper figées.

Notre édito d’ouverture du dossier mettait l’accent sur les Happiness Manager et de quoi ils sont le symptôme … Pour toi, quels sont les grands enjeux ou les grandes questions concernant le Travail demain ?

L’enjeu c’est bien de trouver du sens et de l’intérêt à son job. Ca, ça rend inutile le babyfoot. Il faut savoir ce qui donne envie d’aller bosser, ce qui compte…

La grande difficulté aujourd’hui, ce sont les injonctions paradoxales qui créent malaise et tensions.

Plus de difficultés / moins de moyens pour accompagner, tout autant de malade / moins de lits … Ca rend dingue. En tant que manager, la question est de savoir comment accompagner les équipes à remettre du sens, sans être dans la critique systématiquement et en évitant aussi les situations d’évitement, le sentiment de non responsabilité, qui amènent au désengagement … C’est subtil comme équilibre.

Autre exemple source de stress, la digitalisation à outrance des procédures : l’absence de relations humaines favorise le fait de devenir dingue … quand on est confronté à une difficulté d’usage, qu’on ne sait pas faire, on se heurte à un mur, infranchissable …

Je ne suis pas un pro réunionite mais quand même la dimension humaine est primordiale. On ne vit pas que de process et tout ne peut pas être mis en process … la partie la plus importante de l’entreprise, c’est la dimension humaine, les relations avec les collègues, la proximité avec les dirigeants, la capacité à réfléchir … sont centrales pour partager un cap.

Les process ne sont que des outils au service d’un but et pas l’inverse !

Les mots clés pour moi tournent autour de la confiance : la relation de subordination par exemple, c’est une définition de contrat mais dans la vie quotidienne, ce qui prime c’est la notion de liberté dans le travail, la façon dont on peut être responsable de sa manière de faire. En management, il y a de vrais challenges à relever et ils me semblent plus du domaine de l’humain que de la techno ou du bonheur au travail. Je crois plus bénéfique l’habitude de partager un café tout les matins, que le séminaire annuel de team building ou les méthodes miraculeuses…. Ca ne repose que sur la manière dont tu fais partager un objectif, comment l’atteindre et comment le mesurer.
Je suis persuadé que ce n’est pas que le fait des grosses boîtes. Dès qu’on est plus d’un, les choses se compliquent : on n’a pas les mêmes histoires, les mêmes contraintes, … bref, on n’est pas spontanément en phase.

Quand on est dirigeant, on a une équipe, il faut en connaître les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. On ne peut pas se dire ‘je choisis des bons et ça ira’ personne n’est bon en tout, en toutes circonstances, on ne manage pas que des qualités, mais des personnes. Non, une équipe, ce sont des complémentarités, et le manager doit manager quelque chose de composite, il faut aussi qu’il ait conscience de ses propres limites pour se placer au bon niveau.

Pour moi, l’important est de pouvoir décider pour soi, ne pas subir son travail. Ce n’est effectivement pas la présence d’un babyfoot qui peut régler ça. Chacun devrait pouvoir analyser la place que prend le travail dans sa vie, ce qu’il en attend et faire en sorte qu’il n’altère pas sa qualité de vie….

L’instant carte blanche

Un revenu minimum d’activité pour tous

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Merci de ce temps d’échange

Ta source d’inspiration ?

“If” le poème de Rudyard Kipling et “Du contrat social” de Jean Jacques Rousseau

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Severed Garden” des Doors ou “Le Duo des fleurs” de Lakmé pour s’inspirer et se détendre

À propos de Véronique Jal

Forte d'une dizaine d'années d'expérience de direction de projets à forte composante de management transversal de partenaires très variés (élus, collègues, partenaires privés et publics), je me suis jusque là passionnée pour des produits à fort "sens ajouté" ;-) Les fromages AOP, les hébergements touristiques, la démarche d'attractivité d'une région... Toulousaine d'origine, j'ai découvert et choisi l'Auvergne que mon parcours pro m'a amenée à connaître sous plein de facettes Passionnée aussi de cuisine, j'ai créé et animé pendant 10 ans Slow Food Auvergne en arrivant à Clermont, puis plus récemment passé un titre de restaurateur entrepreneur à l'Institut Paul Bocuse, une chouette aventure ! J'aime aussi beaucoup le collectif.